家族企業在美國

家族企業在美國

李禮中 12/05 01:39 

2003年11月10日出版的美國商業週刊以美國家族企業（Family INC.）為題作專題報導。該報導對家族企業所下之定義為：家族企業創業者或家族成員仍持續擔任家族創設公司董事、決策經理階層或仍握有公司絕大部分股票。

 

Business Week 以過去〸年S&P美國年度排名前500大公司為樣本，並以股東年獲利、資產報酬率、公司年收益成長與公司年出售成長率四個數據來評估公司的經營成效。該報導很驚訝的發現有1/3表現好的公司（177家）是家族企業，家族企業股東平均年收益為15.6%，比非家族企業股東平均年收益11.2%。在資產報酬率的表現家族企業為5.4%，而非家族企業為4.1%。在公司年收益成長方面，家族企業為23.4%，非家族企業為10.8%。在公司年出售成長率，家族企業為21.1%，而非家族企業則為12.6%。

上述呈現數據不僅打破一般人對家族企業經營良窳的疑慮，也讓人思考家族企業如何在全球正倡行的「公司治理」之潮流下找尋其因應之道與自我定位。

熱誠—家族企業永續經營之核心

美國家族企業之優勢仍在於家族企業之經理人員對公司之熱誠，這是非家族企業之經理階層難望其項背的。在排名一百大的公司中，如高科技業的Dell（2），eBay（6）和Oracle（8）其在股東獲益率、公司年收益率與公司年銷售率之成長的表現，相較於其他在百大公司中之家族企業相形見絀可茲証明。

家族企業融合老、中、青家族企業成員共同經營促使家族企業之表現。由獲利最佳的百大企業中可發現，一個家族企業若能不斷的創新，時時更新產品樣態，提昇技術層次與強化客戶服務，雖然是一家百年老店，仍能在市場中展現其高度競爭力。

相反的，家族企業若一成不變，不隨市場之進化而隨之因應，將會被市場淘汰。例如Campbell soup（康寶濃湯） （129）和Nordstrom (諾茲特諾百貨連鎖業)（148），由於家族企業新生代對市場欠缺敏銳性以致無法持續對公司之發展提出願景，而只認為由於公司成長了太大，以致無法要求公司每年要達到兩位數字之成長。另外，有的家族企業並未尋找到好的經理人選，例如Mo-torola Inc.摩托羅拉（172） 的執行長（CEO）克里斯多福．蓋爾文（Christo-pher B. Galvin）是摩托羅拉創辦人的孫子，在其七年的任期的後三年半公司失去了80%的市場價值，使得蓋爾文不得不在去年（2003）底掛冠求去。

一般的美國家族在傳承時亦多以傳給子孫或家族成員為優先考量，而一般家族公司由於對家族企業之熱誠，其表現一般而言都有中上以上之水準，而且在S&P四個衡量標準尤其在資產報酬之表現，都比非家族企業來得好，在其他三個衡量指標中，家族企業平均亦都會以1至2個百分點優於非家族企業公司。

由於家族企業都會有計劃的栽培接班人，加上一脈相傳之基礎，家族企業例如Wrigey (74)和McGraw-Hill Companies (73)新的接班人，都能在前人所奠定之礎石下，經過一段歷練後很快地為家族企業之發展賦予貢獻。

五大因素造就美國家族企業

大家可能不知道，美國產品在台灣相當受歡迎的如康寶濃湯、VO5和箭牌口香糖目前都屬家族企業。如同其他美國家族企業亦會發生接班與經營是否能永續問題，因此有能研究為何這些家族企業仍能持續經營至今，其成功之道為何？為此，Business Week 歸納美國家族企業成功主要因素有五點：

1.天生經營能力

由於家族企業成員從小耳濡目染其父兄輩之經營風範，久而久之，新一代的家族企業成員對於經營家族企業在一段時間之接觸經營後，就能駕輕就熟。甚至有的家族企業之接班人在青少年時期就開始接觸公司事務，其累積之經驗絕非家族企業外成員所能比擬的。

排名48名的辛辛納提市服務業制服製造商Cintas Corp，現任總裁Richard T. Farmer和父親在45年以前，就建立以提供從煉油廠工人至賭場員工的制服。Farmer 承接其父之職後，努力繼承父志，並拓大公司之營業範圍從制服製作業至回收（reclaming）和清洗（cleaning）業務。Farmer將公司之淨盈餘於2002年向上衝至2億元，是過去〸年的六倍。Farmer業已將公司傳承給其兒子Scott，在2003年6月，Scott之企圖心有青出於藍之勢，其對公司的付出更遠甚於其祖父與父親輩，Scott企圖拓展公司的營業版圖至擁有眾多競爭對手的絲零售業。

另一個家族企業成功的承襲例子為排名118名年營業額119億的有線業者Comcast Corp.， Ralph Robert於1963年創建Comcast，Brain L. Robert有空就在父親的公司學習如何經營事業，並於1990年接管公司，Comcast銷售有線電視HBO以戶對戶方式銷售電影至每一收視戶，Brain於學校畢業後就開始經營管理位在新澤西州的Tienton公司，由於父親全力之栽培使得Brian在接任八年後，將公司由第三大的有線電視公司成為最大的有線電視公司，並且於2002年以475億的價格併購了AT&T Broadband (AT&T可用多頻率公司)，Brain之表現不僅在於公司之經營，對於公司藉由併購（M&A）之談判策略，亦承襲了有冷酷交易者父親Ralph之狠、穩風格，當在與AT&T談判併購過程時，父子倆齊力堅持要求將63%之有投票權之股票降低至20%，但要求佔有公司33%之席次，他們父子倆秉持之原則是：當他們將公司股權讓渡給其他股東時，則持股比例將不是重點，能掌握公司之經營權才是重點。

2.快速決策機制

家族企業多於血統相近之成員構成公司經營之主要份子，其對公司營運之方針與策略之制定常能於最短時效釐訂完成，並馬上付諸行動，此為充滿官僚作為之非家族企業難以比擬的。全家族生死與共之精神，使家族全心全意經營家族企業，加上快速的決策機制成為了家族企業經營上之優勢。

Clear Channel Communication Inc.（29）成為此一快速決策機制之受益者。當Mark P. Mays 在1989參與其父L. Lowry Mays所經營之事業前，其為聖安東尼地區主持11家電台的播音員，但時至今日，Mark的家族企業擁有1,200家電台，且同時擁有36家電視台。在〸年內，Mark將家族企業年成率達到67%，成為全美家族企業第三名成長最快的家族企業。當接受記者訪問時，公司總裁與執行長Mark強調其成功之道在於「快速決議機制」。

Mark 說當公司有往前進的機會時，就要以閃電之勢快速前進。1999年Clear Channel準備是否要以235億併購擁有數百家AMFM電台的Hicks、 Muse、 Tate & Furst Inc時，竟然用五天不到的時間就將併購案完成，展現其高效率的執行

（作者是銘傳大學法律系副教授）