奇美員工天天都幸福

奇美員工天
天都幸福

上班族最喜歡的企業

 

撰文︰林宏文

完善的幼兒照顧與教育，是奇美員工幸福的主要原因。〈攝劉咸昌〉

前言：「近悅遠來」是孔子理想國度的典型。許文龍建構的奇美王國有這樣的恢宏格局。他的幸福管理哲學，讓員工充分領略工作和自己創業一樣的豐收利潤。

於是身懷絕技的各方英雄好漢，自願地要到奇美工作，還有人帶槍投靠，南台灣最大的電子科技王國，就這樣快速建成……

許多眼尖的竹科工程師，現在開車經過竹科塞車最嚴重的路段時，都可以看到一個署名 CMO （奇美電子的英名簡稱）的牌子，上面寫著「你還在塞車嗎？我已經回家了。請你們來南科。」不塞車就可以輕鬆上班，其實只是回南部工作的好處之一而已。如果你有幸進入

南科最大企業，也是南台灣最大民營企業的奇美上班的話，那還會有進公司和回家一樣愉快的幸福感覺。

鼓勵人才回鄉　奇美帶動南科發展

每天早上七點五十分，陽光才剛灑在嘉南平原上的南科園區時，五年前從新竹的元太科技離開的吳福壽與王寶琴夫婦，在踏入辦公室前，都要把他們七歲的兒子帶到公司，讓交通車送小孩到「活水托兒所」後，才展開一天緊湊的行程。

吳福壽是奇美電子一廠模組區廠長，王寶琴則是奇美行政部門課長，當年他們跟著老長官加入奇美電子時，南科還是一片荒蕪。隨著奇美電子不斷地成長茁壯，走過創業艱辛路的這對夫婦，覺得當初回到故鄉工作的決定是正確的。

「當年我們才來時，每天早上車子開進園區後，整片擋風玻璃幾乎都已沾滿黃土。」五年後，奇美電子在南台灣建立了規模不輸友達的光電王國，王寶琴也非常滿意如今奇美所提供的一切福利，尤其是那種讓她完全沒有後顧之憂的「幸福感」。

為了照顧奇美員工的子弟，奇美特別花了一億五千萬元蓋了一座南台灣設備最好、面積最大的活水托兒所，讓包括奇美及園區內其他公司的員工，都可以把小孩送到那裡上課。更貼心的是，為了讓經常要加班的父母放心，托兒所可以延長照顧到晚間八點半，園內的課程涵括美語、蒙特梭利教學、電腦、美術工藝、烹飪及小提琴等音樂課，奇美員工的子弟每個月只收費七千八百，大約只有北部或新竹地區的一半不到。

照顧員工生活　不計成本提高福利

王寶琴說，職業婦女都有共通的「四點症候群」，尤其是加班最頻繁的電子業，每到下午三、四點就沒心思上班，因為老惦記著何時要去接小孩下課。「奇美已幫員工想到這點，這種照顧的確會讓我們工作更安心。」受奇美之邀負責經營活水托兒所的黃銘俊說，他經常接觸剛從新竹搬下來的家長，他們第一個關心的就是小孩的教

育，「看完學校之後，他們都會對奇美的福利印象深刻。「黃銘俊早期在高雄經營幼教事業，當初他也不了解為何奇美「想喝牛奶，幹麼要養乳牛？」後來他加入奇美後，才清楚奇美的文化，就是「先照顧員工，再考量成本。」

從食、衣、住、行、育、樂等方面來看，八千餘名奇美電子員工確實有如住在天堂。除了基層作業員薪資一直比同業高出一成以外，三餐外加消夜免費、搭交通車免費，工作累了可以喝杯奇美咖啡，或直接上公司八樓奇美博物館南科分館欣賞藝術品，或在周末聽奇美基金會舉辦的音樂會，這樣的員工福利不僅在南台灣獨樹一幟，即使是竹科或台北人也都要羨慕不已。

奇美是南科最大廠商，在南科光電及半導體聚落已形成之際，奇美也計畫與南科合作，在面積廣達七公頃的運動公園上，興建一座健康生活館，提供園區員工休閒及活動的地區。奇美電子行政一部經理許錦發說，「這個健康生活館計畫投資二．五億元，並以申請綠建築標章為目標，水準應該可以媲美竹科聯電所投資的聯園。」

北上竹科搶人　與友達南北藍綠對決

也因為奇美電子這麼照顧員工，員工離職率一直只有四％、五％，是竹科平均水準的一半。另外根據元智大學社會系助理教授潘美玲去年對奇美電子員工所做的問卷調查，員工加入奇美電子的主要動機，是因為「工作環境比較好」及「公司的社會名聲比較好」兩個項目，分別達到四九．三％及二七．九％，比竹科員工的平均水準

都高出一倍以上，而且，奇美電子的員工雖然比奇美實業部門有較高的工作壓力，但仍與奇美實業共同分享「幸福人生」的工作價值。

由於奇美電子近年來員工數目急速增加，在新廠一座座開出之際，今年預計還要再招三千人，但是南部人才幾乎都已被奇美「搜刮殆盡」，而且整體員工有近八成都是設籍南部五縣市，因此近來奇美電子已準備到竹科搶人，與今年同樣要各招三千人的友達及台積電等公司正面交鋒。奇美員工還開玩笑說，光電業現在也有「南北藍綠對決」，因為北友達的企業標誌是綠色的，南奇美的顏色則是藍色。

事實上，奇美跨入電子業才六年，除了以面板為主的奇美電子以外，還包括生產手機的奇美通訊、IC 的奇景光電、液晶電視的新視代、 化學材料的奇菱科技等，總市值已達一千五百億元，而且，對於這些網羅自各電子業的員工來說，奇美在短時間內不僅為他們的事業帶來成功，更帶來別家企業所缺乏的幸福感。

逆向管理思惟　激勵員工把工作當事業

「許文龍的幸福管理哲學」，是讓許多有能力的技術者心生嚮往，不斷地帶槍投靠的主要原因；包括奇美電子、奇美通訊及奇景等公司，都是因此而誕生。

奇美幸福文化的形成，根源就是來自許文龍的人生哲學。「經營企

業不是以賺錢為目的，而應使所有的人，包括員工、客戶及社會獲得幸福。」在這樣的觀念下，許文龍不僅在十五年前就率先在奇美實業推行周休二日，讓員工有時間享受休閒生活，他自己個人更是親身示範，每天釣魚、彈琴、畫畫，享受人生，並投身藝術發揚及教育的工作，讓員工及社會都能感受到幸福感。

這樣的管理哲學，自能近悅遠來，讓許文龍在四十四年間，從一家很小的奇美實業，逐漸擴展到全世界 ABS （工程塑膠）第一大廠， 並進而進軍電子業，成為南台灣電子龍頭。

而在奇美發展過程中，許文龍展現了與其他企業不同的逆向思考，無私地把利潤分享給員工及客戶。深諳人性的許文龍或許知道，只有這樣，才能激勵員工為了分享更多利潤，而把工作當成自己的事業打拚，讓公司，也讓自己可以分享公司成長的果實。

根據奇美實業的統計，員工的基本薪資是十三個月（固定年終獎金一個月），勵勤獎金每月七天，每年年終獎金及紅利都在六至七個月，再加上目標獎金每年至少三．六個月，最多七．二個月，所以員工每年薪水都幾乎超過本俸的兩倍，難怪奇美實業連警衛都有年薪百萬元，員工流動率幾乎等於零，許多南部人拚了命也想進奇美實業工作。

奇美實業產業工會常務理事石大樹說，奇美實業的員工沒人想當工會代表，因為比起別家公司，奇美的工會實在沒有什麼事情做，因為該為員工爭取的，公司早就想到做到了。許多員工都是做到退休

才離開，而且幾乎每個員工都有股票，退休時大約可以擁有兩百張股票，以每年至少配息一元的水準來看，平均每年還可分得股息二十萬元。

做事只抓原則　逆向思考邏輯貫穿企業文化精髓

事實上，許文龍做事只抓重點及原則，其實根源在於早年他身體不好，肺疾纏身多年，因此他無法長時間在辦公室工作，也因此養成他凡事只想重點，「原則抓住了，細節就可以不必管，交給有能力的人做就成了。」逆向思考則是許文龍一貫的經營理念，尤其是奇美經歷了四十多年來全球石化產業不斷地景氣循環，幾乎每兩、三年就有景氣波動，許文龍往往在景氣低潮時，看到下一波回升的機會，如今投資液晶面板產業六年，從○一年至○三年間，也經歷了這個產業最不景氣的階段，但許文龍依然鼓勵員工並加碼投資，還赴日本購併企業，終於成就目前的大局。

奇美實業副董事長廖錦祥也說，有一年奇美實業遇到不景氣，原本估計會虧損五百萬元，後來許文龍竟跟大家說，「既然不景氣要虧損，那你們就再多虧五百萬元，湊成一千萬元，加強推廣業務好了。」廖錦祥笑著說，很少老闆會這樣說話的，讓幹部士氣都受到激勵，不過，那一年在大家的努力下，最後結算還有一點小盈餘。

奇美電子副總林榮俊也舉一個他在許文龍身邊聽到的精采故事，是許文龍逆向思考的範例。「有一次，一位朋友跟許文龍抱怨，說為什麼許文龍可以那麼輕鬆，他自己是忙得要命，因為他有三個小孩

，老大及老二都已買房子給他們，現在剩下老三還沒買，所以還要拚命賺錢給老三。結果，許文龍就回他說，那你為何不乾脆把老大及老二的房子都收回來，把錢花掉，這樣大家不是都公平了嗎？許文龍也認為，父母拼命賺錢給小孩，對小孩不見得好，「你給他們一百萬元，反而是剝奪了他們賺第一個一百萬元的樂趣。」

退還到手的利潤　牢牢抓住客戶的心

奇美的文化中，分享及回饋也是很關鍵的部分。 早期奇美實業在ABS 上賺了不少錢，後來奇美覺得自己賺太多了，於是就把已經到手的利潤退給客戶，這種作法讓許多客戶感覺不可思議，因為大家只聽說過有「退佣」，從來沒聽過還有「退潤」的。前奇美實業總經理張源璋說，當年因為客戶及產品種類很多，退錢給客戶是一件很大的工程，因此，奇美還特別買了三千多台的傳真機，當時傳真機一台要十幾萬元，但奇美還為了這個採購招了一個國際標，以半價買到傳真機，然後送給每個客戶，讓他們直接把要退潤的金額傳過來，不僅省了許多麻煩，也牢牢抓住客戶的心。

不計較、不貪心，則是許文龍事業不斷發展，並獲得員工喜歡的主因。許文龍擔任奇美電子董事長六年來，從來沒有拿一塊錢，奇美除了外部董事外，董監事只拿一萬元的酬勞，同時，當年奇美實業投資奇美電子時，為了讓實業的員工都能休戚與共，因此開放了五％給實業員工認購，另外只有三％給實業原始大股東認購。許文龍說，許多公司在做投資時，往往會把資源拿到新公司，然後大股東認了一大堆，但許文龍一向做到以照顧員工最優先，也因此，當奇

美電子創業初期，奇美實業的員工都是全力支持，並且幫了許多忙。

事實上，早期奇美實業的原始股東，幾乎都是許文龍的家族及親戚，但許文龍努力讓經營權與所有權分開，即使目前在經營團隊的核心中仍有不少與家族相關的人士，但卻能以這種核心再往外擴展，將更多有能力的專業經理人包容進來。

兩年半前從台積電到奇美電子擔任財務長的陳彥松說，當年他南下到奇美電子，很多人都覺得他被「分派邊疆」，但這兩年多來，他已經為奇美電子籌資了一一七○億元，包括可轉債、現增、聯貸、海外存託憑證等各種籌資工具都做過了，「除了與主管的溝通改為台語以外，我一點都感受不到家族企業對專業經理人有任何阻礙。」

六年來，奇美因為投資電子業，已額外創造了一千五百億元的事業版圖，許文龍的身價也大幅提升，但是，對於還處於激烈競賽的面板業，奇美電子想達到奇美實業世界第一的境界，還有不少努力空間，對於許文龍來說，財富早已不是他關心的事，如何讓奇美電子的員工，也能像奇美實業的員工一樣，過著幸福快樂的日子，可能才是這位老先生最想做的事，而這樣的目標，似乎已愈來愈近了。（本文轉載自374期今周刊）

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