【變革管理】

【變革管理】

‧救公司之前，先換腦袋

一九九九年，布朗（Dick Brown）接下美國ＥＤＳ公司ＣＥＯ職務。上班

第一天，他撥了六通電話詢問，才得知公司究竟有多少員工。當他要求看

上個月的營收情形時，發現公司一季才結帳一次，他要的數字根本不存在

。而當他寫了一封電子郵件給公司所有員工時，因為公司總共有十六種電

子郵件系統，使他無法一次將信件傳送出去。

ＥＤＳ當時的市值近兩百億美元，在全球的四十二個國家擁有十四萬名員

工，而布朗的第一天卻是寸步難行。「難以置信！」是他當天的結論。

「快速企業」（Fast Company）雜誌報導，ＥＤＳ原為資訊科技業的先驅

，在外包概念還未普及時，便已開始負責其他公司的電腦運作系統，然而

在成立三十幾年後，因為公司逐漸趨於保守，加上公司內各單位各自為政

，資訊互不相通，運作也沒有效率，以致在科技市場大幅成長時，公司的

營收卻以牛步前進。

公司病了，而布朗開出的藥方是：改變企業文化。他表示，雖然許多企業

領導人避談文化，認為講求數字比較實際，但是「數字不能改變一家公司

，數字是最後的結果，改變公司必須從改變員工的行為開始。」布朗指出

。

布朗首先要主管換換腦袋。在與公司三十位最高階的主管召開會議時，布

朗要求他們思考，如果公司要進步，他們和布朗必須做哪三件最重要的事

情，並且在五天內將答案以電子郵件寄給布朗。布朗對這些主管的答案當

然非常感興趣，但是他更想知道，他們什麼時候會寄出電子郵件。

結果，沒有一個人在會議結束後的幾個小時內立刻寄出，九０％的主管都

拖到最後一天下午。布朗認為，這些主管所傳送給員工的訊息是，趕在最

後一分鐘把事情做完，主管便無權抱怨員工沒有效率，因為員工的行為來

自這些主管的態度，也受到主管的縱容。

之後，布朗以公開分享資訊的原則推行改革，以激發公司文化改變。其中

一項做法是，每個月月初，分佈於全球的一百二十五位高階主管，必須一

起透過視訊會議，檢討上個月的營收情形。會中，有人會將每個事業單位

之前的預定目標，以及最後的營收結果一一唸出，讓與會者都了解每個事

業單位上個月的表現。其中布朗最重視的不是哪個事業單位賺了多少錢，

而是他們有無達到自己設定的目標。

另一項新政策是在公司內部網路上，設置顯示專案現況的系統。ＥＤＳ的

客服部門主管，在服務品質、進度等各個環節，以紅黃綠燈為專案評分。

全球的高階主管都可以透過該系統，了解公司每個專案的運作現況。

這些做法都是藉由公司資訊透明化，公開實際細節來鞭策主管，也打破過

去大家對其他事業單位漠不關心的積弊，形成大家一起監督，並且可以互

相支援合作的團隊。

在跨出舊企業文化後，ＥＤＳ的營收果然大幅成長，去年甚至還打敗ＩＢ

Ｍ，贏得美國海軍的一筆大生意。