發展整體獎酬制度 嬴得人才資產
隨著產業快速的全球化以及決策者對於組織轉型的急切需求，過去企業往往偏重在經營策略的擬定，然而光是建構一個策略框架而缺乏落實企業營運策略的執行力，終究無法解決企業面臨的實際問題。在許多研究報告中更指出，當投資分析師評估企業是否值得投資時，在非財務參考指標中，「營運策略的執行效益」超越了「公司執行長的個人信譽」與「策略品質」而名列第一。因此，企業營運的重點應在於如何落實策略的執行。
人才資產受重視
快速變遷的知識經濟時代，傳統的資金、技術、土地等實體資產已不足以衡量企業的價值，相反的，人才資產愈受重視，而成為企業競爭力的關鍵因素。面對這群具備企業所需核心能力的專業人員，企業必須徹底改變不合時宜的管理模式，才能充分掌握且運用優秀人才，在競爭激烈的環境中脫穎而出。
在未來日益競爭的環境裡，人才將是決定公司是否能夠脫穎而出，致勝的關鍵要素。要確保公司策略的執行能夠奏效，員工對於策略目標的認同感相當重要。為了讓員工充分了解公司營運策略，決策者與高階主管除了發展一個能夠振奮人心的公司使命、願景、策略之外，更必須以系統化的方式與員工進行有效的溝通，因為他們是能夠促使策略成功落實的關鍵因素，其所作所為都會直接或間接的影響營運策略是否能有效執行。
落實策略另一個重要環節，便是找出及訂定員工必須具備的核心能力。當企業為了因應環境改變而進行組織改造計畫時，除了要讓所有員工知道公司未來的方向外，也必須協助他們取得及展現與公司營運策略相連接的核心能力，以達成公司的願景。更重要的是，策略必須透過適當的組織架構來結合各種不同的人才來執行，因此公司的組織架構也應該隨著營運策略的改變與人才結構的演變而進行同步的調整。
落實營運策略
企業文化對於公司落實營運策略也扮演著重要的角色，如能發展出能夠展現公司核心價值的企業風格與組織文化，透過科學化的方法發掘出各階層營運團隊的領導特點與作風，讓彼此之間截長補短，找出共同合作的基礎，才能夠發揮組織運作的最高效益，以協助公司落實營運策略的執行，開創新局。
落實營運策略的整體規劃上還有一項不容忽略的管理機制─績效發展與管理。這是一個由上而下的策略溝通過程，將公司的營運策略清楚地傳遞到每一個員工身上，以建立每一位員工對公司的認同感；再以系統化的方式協助每位員工由下而上，將個人發展及工作目標與公司營運目標連接，做為整年度工作的最高指導原則，並找出個人能力成長需求的流程。透過建立一套全方位績效管理制度，以公平、有效的衡量績效表現及達成整體效益的過程指標，同時教導主管如何落實績效發展與管理。
獎酬與策略方向的一致性是促使員工了解營運重點及激勵他們展現應有的行為及達成要求目標的關鍵。例如公司希望能夠創造及強化顧客導向的企業文化、自動自發的工作精神、創新能力的競爭優勢，則其獎酬制度也必須針對這些關鍵因素來設計。獎酬範圍涵蓋本薪、短期及長期獎金股票、非現金獎勵、福利及學習與發展等整體獎酬制度。
傳統以年資作為獎酬標準，一體適用於所有員工的時代已經過去，現今企業針對員工的整體獎酬必須全盤考量營運策略的方向，建立多元化的薪資制度，並能確實區分表現優異的員工，給予合理且具市場競爭力的報酬，以激勵優秀人才共同為公司的發展貢獻心力，並與公司一起成長。
清晰的獎酬與權責管理
在這樣一個完全不同的競爭環境下，公司對於各種人力資源制度不再只是管理員工的工具、營造和諧的勞資氣氛、滿足員工對於金錢性報酬上的要求、以及公司成本控制上的需求，各種人力資源制度必須成為公司執行營運策略成功的重要關鍵因素之一。人力資源制度為有效地溝通公司的策略目標，協助公司找出執行營運策略成功的關鍵人才，促使他們能夠發揮長才，提供不斷向上提升挑戰的機會，企業必須適時地提供具吸引力的各種金錢與非金錢的獎勵以激勵表現優異且對公司有高度認同的人才。
在日趨全球化的競爭時代裡，人才戰爭 (The War of Tal-ent)將會永無止境。只有能夠有效地吸引、留置、激勵人才，以更有效地連接人才與營運策略目標來激勵卓越績效表現的公司才能在知識經濟時代中獲勝。發展一個整體獎酬制度(Total Rewards)是在達到勝利過程中的關鍵步驟。
根據惠悅企管顧問公司(Watson Wyatt)2002 年亞太地區人才資產指數
(Human Capital Index) 研究分析報告中指出：「清晰的獎酬與權責分明的管理，影響股東權益報酬的比重達 17.7 ％。換句話說，假設一家公司的市值是100億元，如果在其獎酬和績效管理制度能有顯著性的改善，將有助於 17.7 億元股東價值的提升。」也就是說，改善或採用有效的整體獎酬制度，將有助於大幅增加公司市值。這是說來容易做起來難，但與所可能獲得的財務報酬相比，卻是相當值得。
建立整體獎酬制度五步驟
建立整體獎酬制度共有五大核心步驟。
第一步：釐清營運策略
有效的人力資源整合，需將整體獎酬制度和企業的營運策略作連結。通常這一步驟需要透過總經理與高階主管的共同參與，以研討出公司整體未來的營運方向及中長期的策略目標，做為發展人才資產與整體獎酬策略的基礎。
第二步：訂定公司與人才之夥伴關係及整體獎酬內容
訂定與人才的夥伴關係包括決定公司的組織文化，達成公司營運策略目標所需的核心能力，以及連接以上兩者的公司整體的長期人才資產策略目標。這些內容可以透過在第一步驟的高階主管訪談、研討會以及組織文化調查評估來完成。組織文化的評估可以透過高階主管問卷調查的方式，依據組織運作的各個層面，由高階主管回答現狀以及未來的期望。其結果的分析佐以高階主管的個別訪談所獲得的資訊後，可以透過研討會的方式確定未來應該具備的組織文化，並凝聚共識。
整體獎酬應該包括許多內容，例如：（一）固定薪資，包括本薪、各項津貼與加給、以及固定年終獎金等。（二）福利，包括法定福利（保險、退休）、公司自定福利（團保、旅遊）、以及高階主管特別福利（公司車、俱樂部會員、子女教育費）等。（三）變動性獎金，各項業務獎金、績效獎金、利潤分紅、股票分紅、以及長期激勵的股票選擇權等。（四）激勵表揚辦法。（五）教育訓練。（六）員工溝通。（七）績效發展與管理制度。（八）工作環境。（九）學習與專業成長機會。
第三步：評估整體獎酬及發展獎酬策略
平估現行的整體獎酬制度應該同時注重制度內容 (content) （例如：種類、組合、辦法等），以及與制度的關連性 (con-text)（例如：與營運策略及激勵目標的連接、有效的員工溝通、有效的執行、主管具備足夠執行能力等）。執行一個徹底的評估，必須先收集完整的獎酬制度，然後逐一檢測是否符合：（一）理想的人才夥伴關係。（二）獎酬制度的目標。（三）成本及投資報酬率。（四）市場競爭力。（五）組織內的人力組合。（六）各項獎酬達成相同目標的重疊性。根據以上的評估結果作為發展獎酬策略的依據。
第四步：設計適當的整體獎酬制度來落實營運策略
在這一步驟的關鍵議題：是要確保重新設計獎酬制度的努力有正確的優先順序，首先應該著重在能夠用最小成本及最短時間內達成最大成效的項目上。
第五步：發展新制度的執行計畫
這是一個最關鍵的步驟，可以佔去整個流程的四分之三。只有被完整地溝通、全盤地了解，並且為員工所擁戴的獎酬制度才能發揮其應有的功效。因此執行新整體獎酬的策略與行動方案都應該清楚地傳達整體獎酬架構，以及對員工造成的影響。
建立整體獎酬制度的綜效理想上，高階管理層與直線主管必須積極地參與整個執行的過程。一個新的獎酬策略以及相關執行辦法的落實必須充分運用人力資源部門的專業來推動，成為整個組織的重要活動。
在未來日趨競爭以及全球化的市場上，建構一個有效的整體獎酬制度之路為何？答案應該是：需要建立一個具策略性的架構，人才資產制度必須持續不斷地協助公司不但贏得人才的戰爭，而且要為公司長期營運成功奠下良好的基礎。雖然成功的方式各個公司不盡相同，但是必要的條件是具備一個最佳組合的整體獎酬制度來協助公司達成最高的投資報酬率。
在可見的未來，人才競爭的情況會越演越烈，公司如果能夠提供一個正確的整體獎酬組合，並且與營運策略連接，要增加公司在人才資產上的投資報酬率將會輕而易舉。
(作者是美商惠悅企管顧問公司副總經理暨首席顧問、社團法人中華民國管理科學學會人力資源管理與發展委員會委員）
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