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星期二, 8月 07, 2012

【變革管理】


【變革管理】
‧救公司之前,先換腦袋

一九九九年,布朗(Dick Brown)接下美國EDS公司CEO職務。上班
第一天,他撥了六通電話詢問,才得知公司究竟有多少員工。當他要求看
上個月的營收情形時,發現公司一季才結帳一次,他要的數字根本不存在
。而當他寫了一封電子郵件給公司所有員工時,因為公司總共有十六種電
子郵件系統,使他無法一次將信件傳送出去。

EDS當時的市值近兩百億美元,在全球的四十二個國家擁有十四萬名員
工,而布朗的第一天卻是寸步難行。「難以置信!」是他當天的結論。
「快速企業」(Fast Company)雜誌報導,EDS原為資訊科技業的先驅
,在外包概念還未普及時,便已開始負責其他公司的電腦運作系統,然而
在成立三十幾年後,因為公司逐漸趨於保守,加上公司內各單位各自為政
,資訊互不相通,運作也沒有效率,以致在科技市場大幅成長時,公司的
營收卻以牛步前進。

公司病了,而布朗開出的藥方是:改變企業文化。他表示,雖然許多企業
領導人避談文化,認為講求數字比較實際,但是「數字不能改變一家公司
,數字是最後的結果,改變公司必須從改變員工的行為開始。」布朗指出

布朗首先要主管換換腦袋。在與公司三十位最高階的主管召開會議時,布
朗要求他們思考,如果公司要進步,他們和布朗必須做哪三件最重要的事
情,並且在五天內將答案以電子郵件寄給布朗。布朗對這些主管的答案當
然非常感興趣,但是他更想知道,他們什麼時候會寄出電子郵件。
結果,沒有一個人在會議結束後的幾個小時內立刻寄出,九0%的主管都
拖到最後一天下午。布朗認為,這些主管所傳送給員工的訊息是,趕在最
後一分鐘把事情做完,主管便無權抱怨員工沒有效率,因為員工的行為來
自這些主管的態度,也受到主管的縱容。

之後,布朗以公開分享資訊的原則推行改革,以激發公司文化改變。其中
一項做法是,每個月月初,分佈於全球的一百二十五位高階主管,必須一
起透過視訊會議,檢討上個月的營收情形。會中,有人會將每個事業單位
之前的預定目標,以及最後的營收結果一一唸出,讓與會者都了解每個事
業單位上個月的表現。其中布朗最重視的不是哪個事業單位賺了多少錢,
而是他們有無達到自己設定的目標。

另一項新政策是在公司內部網路上,設置顯示專案現況的系統。EDS的
客服部門主管,在服務品質、進度等各個環節,以紅黃綠燈為專案評分。
全球的高階主管都可以透過該系統,了解公司每個專案的運作現況。

這些做法都是藉由公司資訊透明化,公開實際細節來鞭策主管,也打破過
去大家對其他事業單位漠不關心的積弊,形成大家一起監督,並且可以互
相支援合作的團隊。

在跨出舊企業文化後,EDS的營收果然大幅成長,去年甚至還打敗IB
M,贏得美國海軍的一筆大生意。


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