五大祕訣留住知識人才

五大祕訣留住知識人才
                            文／林偉仁（9,2000.232期）


用分紅和配股來收買人心？新經濟時代炙手可熱的知識工作者，可不吃這一套。究
竟，如何留住這些遊牧民族般的知識人才？管理大師傳授你五大祕訣。

在美國，過去主管對員工不滿意時，脫口而出的，就是「my way or the highway」
 （不聽我的，就開車上高速公路滾回家）。現在許多知識工作者，聽到類似的話，果
真頭也不回地，加足油門，就上高速公路，但可不是回家，而是去對手公司上班，或
是
創業打對台。

 　為什麼知識工作者行情這麼好？他們與傳統員工有什麼不同？分紅入股真的能夠留
住知識工作者？企業要如何做，才能留住他們？

知識工作者受到重視，與網際網路的出現息息相關。五、六年前，當以網路為主的
資訊革命風起雲湧後，各行各業都無法置身事外。即便名列《財星雜誌》全球第一的
奇
異公司，在經過三年的不理不睬後，也開始急起直追地e化起來。

事求人

由此可見，網路即將成為人類生活的樞紐。管理大師杜拉克就說：「資訊革命中的
網路，相當於工業革命中的鐵路。」在這樣的背景下，知識工作者，尤其是那些擁有
資
訊科技專長的人，自然也就成為職場中的新貴。

根據美國《新聞週刊》的報導，世界各先進國為了搶奪資訊科技人才，都已大幅放
寬這些產業的外國人工作簽證配額。以美國為例，一九九八年的配額是十一萬五千人
，
今年提升到二十萬人。英國也宣稱短缺二十萬的這樣人才。法國即便移民已滿據科技
界，但還短缺十八萬五千人。其他像德國、義大利、日本，莫不如此。

  至於國內，資訊科技人才也是炙手可熱。根據台灣區電機電子工業同業工會的估
計，以目前這種供不應求的速度發展，到二○○二年止，台灣的高科技人才將會缺員
五萬
七千一百三十八人。就是這股事求人的熱潮，使知識工作者成為各方爭相禮遇的對象
。

杜拉克指出，知識工作者和工廠工人最大的不同是，他們擁有生產工具，而這個工
具就是他們腦中的知識。

擁有生產工具

工業革命下，生產工具是在資方手中，勞方即便技藝熟練，也還是要有資方的機器
、
燃料、原料、工廠，才能一顯身手。所以不管是早期資方拿馬錶計算，看誰做的多，
誰的日薪就高；或是後來的福特主義（Fordism）︱︱每個員工在生產線上各有所司，
以求最大效能；資方以及管理階層，都居上風。

「在這種工作結構下，」哈佛管理學教授康特（R. Kanter）說，「主管有三大特
色：頭銜愈高，愈想先知道發生什麼事；愈資深，理所當然愈了解所有生產及管理技
術，也就愈無須再學新東西；愈高階，意味愈少人不同意你的意見。」

然而，這些百年管理鐵則，在知識工作者崛起以後，逐漸失靈。

由於知識工作者的生產工具︱︱知識，是在自己的腦子海裡，所以從吸收資訊，消
化資訊、決策及執行，大都仰賴自己的專業判斷。如果還要上報主管，才決定下一步
要
怎麼做，不僅貽誤先機，恐怕主管也沒什麼高明的指導，因為大部份的狀況全在主管
的
經驗範疇之外。

正因為如此，康特才說：「知識工作者的工作是無法被觀察操控的，他們的行事無
常規可循。」

既然知識工作者行事沒有前例可循，那主管要如何與知識工作者互動？企業又要用
什麼方法留下有「遊牧民族」之稱的知識工作者？

如何留人

現行大部份高科技公司靠配股及分紅來留住知識工作者的做法，被杜拉克評為是一
種短視近利的「賄賂」（bribe）行為。

杜拉克指出，股市不可能永遠利多，一旦崩盤，配股的誘因首先消失；接著，公司
逐漸回復傳統那種成長緩慢的營運模式，分紅誘因跟著式微。在兩大籠絡人才的法寶
失
效後，知識工作者當然也就毫不留戀地結束主雇關係。

既然撒錢留人，只是飲鴆止渴，公司就該放棄誘之以利的辦法，改從了解知識工作
者的工作價值下手，思考留人對策。許多高績效企業，已經針對知識工作者發展出一
些
前瞻做法，其中有五種特別值得參考：共享權力、指點迷津、訓練代替考核、彈性管
理、關懷健康。

共享權力

對知識工作者而言，高薪名位只是前來投效的誘因，創意獲得採納，才是最大的成
就感。如果因為理念不合，主管否決創意；或是必須層層上報，等待批示；知識工作
者
往往不會像傳統員工那樣，默默守候時機來臨，可能馬上遞出辭呈，另尋明主。

今天叱吒風雲的思科系統公司執行長錢伯斯，就曾經歷這樣的轉折。錢伯斯剛踏出
校門，就蒙電腦巨人IBM錄用。他興奮無比，滿懷憧憬。等進了公司，眼見創意屢遭
IBM
官僚體制漠視，他實在無法「苟活」下去，於是毅然決然地離開了這個令人稱羨的公
司。

 　日本新力PS遊戲機則是主管尊重知識工作者創意，最後主雇雙贏的例子。PS（play
 station）是新力家用遊戲主機的簡稱，營業額雖然只佔新力集團的一○％，但純利
卻佔全集團的三分之一。日前推出的超炫升級版PS2，更被市場人士譽為是繼「視窗九
五」
後，最受全球矚目的消費資訊產品。

 　今天PS系列雖然如此風光，但是五年前剛上市時，新力內部很少有人看好這個產
品。原因之一是，PS的發明工程師久多良木健行事怪異，平常開會，自說自話，很少
人知
道他在講什麼；重要公關場合，又不在乎儀節；這與注重人和的日本企業文化，完全
背道
而馳。

 　幸虧新力社長出井伸之慧眼識英雄，獨排眾議，全力支持久多良木健的創意，PS系
列才能綻放光芒；而新力也靠PS系列撐住場面，加緊進行家電王國的轉型，免得成為
IT
（資訊科技）革命下的待宰羔羊。

 　錢伯斯與久多良木健的不同遭遇，證實了美國《最佳主管》（Executive
  Excellence）雜誌所言：「網路時代，與員工分享權力，已經不是主管的選項之
一，而是必要選項。」

 指點迷津

 　知識工作者，尤其是初出茅廬的，雖然有創意與最新技術，但是畢竟對職場生活了
解有限，這時公司內部如果能有資深同仁主動指點迷津，幫助調適職場壓力，那這些
「身懷絕技」的知識工作者，自然會對公司產生向心力。

 　像前NBA大明星麥可‧喬登，雖然天賦異稟，但初進職籃，照樣處處碰壁。幸虧隊
中有位老將，通曉人情世故，從旁指點喬登如何與裁判打交道、與記者相處等；而喬
登
一點就通，很快上道。七年後，當喬登拿到第一個冠軍，欣喜之餘，不忘感恩，立刻
打
了金條，回饋這位當年啟蒙的老將。

 　《哈佛管理評論》就指出，企業應該意識到，與其讓新人自我摸索成長，不如讓對
味的資深同仁，像學長姐帶學弟妹那樣，幫助新人早日進入狀況。

 　但這種輔導，可不能隨意指派。企業應該先有計劃地訓練資深同仁，熟悉輔導過程
可能產生的利弊得失，以及因應之道。接著透過不同的任務組合，讓老將與新人各自
體
會對方的行事風格。最後再依默契程度，安排搭配小組。

 　這種從旁扶助，不一定是一對一，有的時候，依個人狀況需要，也可以多對一。另
 外，主管在安排搭檔小組的時候，應該儘可能地尊重新人的意願。

 　整個過程的最高境界是水到渠成，如果只是流於形式，或「送作堆」，那對雙方都
是件痛苦的事。

 　只要協助得法，老鳥帶菜鳥，不僅能提高企業整體戰鬥力，也會培養革命感情。一
旦感情夠濃，遊牧性格再強的知識人才，都會因為「人生難逢知己」，而落地生根。

訓練代替考核

傳統是靠考績來評判員工的表現，而考績必須仰賴周全的制度，才能讓員工心服口
服。但自從網路掛帥後，翻新再快的考核制度，都因知識工作者行事無常規可循，很
難公平地裁定他們的工作績效。所以康特就提出，今天的企業應該「靠訓練建立信任
，
藉信任取代考核」。

而訓練又分兩種，第一種是像大學部的大班授課，主要對象是新進人員，或是換部
門工作的人員；第二種是像研究所的討論會，主要針對中階專技人員。

由於科技變遷既快又多元，大部份的職場新鮮人很快就會發現，學校學的那一套，
能派上用場的實在不多。這時只有靠企業自辦的教育訓練，員工才能現學現用。

譬如，通用汽車公司內部就有通用大學，授課科目包羅萬象，還分基礎及進階課
程。各單位主管會根據業務需要，指示新進員工，或是換部門員工，到大學部「補修
學
分」。這種即時訓練，最能讓員工保持競爭力。

至於中階專技人員，公司除了邀請外面高手來授課外，也可定期舉辦技能分享會，
讓不同專長的同仁，輪流上台報告，然後進行討論。這種跨領域的技術交流，不僅讓
彼
此知道對方在做什麼，方便平日橫向溝通，更可拓展視野，擺脫以往思路窠臼，觸發
創
意。

杜拉克就指出，現代企業不僅是「學習型組織」（learning organization），更
是應該「教學相長型組織」（teaching organization）。只要讓同仁樂在學習，沈浸
彼此經驗技術的交流，公司自然就不必靠考核來鞭策知識工作者。

彈性管理

自從公司電腦連接網路以後，主管最棘手的問題之一就是，如何處理知識工作者，
利用上班時間上網辦私事。

根據美國《商業週刊》的報導，知識工作者不當使用網路的行為，包括：瀏覽色情
網址、網路購物、上網買賣股票、下載MP3免費音樂，以及利用電子郵件在同事間傳送
猥褻照片。

為了整頓風氣，許多公司開始監視員工的網路使用、抽查電子郵件，以及監聽電
話。一旦發現不軌行為，立即予以懲處。像日前全錄公司一口氣開除了四十位不當使
用網
路的員工。《紐約時報》也有二十多位員工，因傳送不雅電子郵件而遭解雇。

企業這種嚴懲，尤其是透過監聽蒐證的方式，引起知識工作者極大的反彈。一位知
識工作者表示：「我的工作表現又沒走樣，主管為何要檢查我的電子郵件？」

他還指出網路發明以後，上下班時間不再涇渭分明，公司如果堅持採行這種舊經濟
制度下的管理模式，遲早會自討苦吃。

果不其然，許多知識工作者在知道公司監視及監聽的行為後，立刻走人，因為他們
覺得公司不信任他們，而且侵犯他們的隱私。

許多公司在流失這些網路菁英以後，開始深思如何調整管理策略。第一媒體集團
（MediaOne Group）就決定授權給單位主管自行處理這類的問題。

除了如何管理網路使用，許多大公司在其他政策上，也不再堅持過去那種「中央一
條鞭」的做法。

像全球知名的管理顧問公司Arthur Andersen（勤業），就同意澳洲分公司主管的
建議，讓該地區的知識工作者，可以穿著T恤及牛仔褲上班，無須像幫客戶查帳的會計
師，一定要西裝革履。

看來彈性管理知識工作者已勢不可免，正如美國體壇教練常講的一句話：「我不用
同一種方式待人，但會公平地對待每個人。」（I won't treat everybody the
same,but I'll treat everybody fair.）

關懷健康

根據《資訊週刊》（InformationWeek）報導，在美國，知識工作者最嚮往的工作
所在地是矽谷、波士頓、西雅圖等城市。因為這些地方工作機會多，而且戶外活動多
。

工作機會多，意味著換工作方便。至於戶外活動多，那是由於知識工作者競爭激
烈，心理壓力大，加上每天大部份的時間都是盯著電腦螢幕，下班以後，自然希望遠
離室
內，迎向大自然的懷抱。

也因此，爬上山頂俯瞰大地，或是到海上乘風破浪，就成了美國知識工作者的閒暇
最愛，因為一靜一動的生活搭配，最能平衡身心，這樣的人生才能細水長流。

美國知識工作者注重戶外休閒，台灣知識工作者則是大異其趣，娛樂活動還是不出
靜態內容。

根據天下集團刊物《Cheers》報導，新竹科學園區的電腦工程師，在學校修課時，
至少還有三種活動：打球、讀書、玩電腦。等到園區上班後，只剩最後一種；也就是
，
上班寫程式，下班打電動。

這樣的生活組合，實在很令人擔憂台灣知識工作者的「生命耐力」。

所以竹科及南科的公司，為了企業及國家整體競爭力，應該有系統地規劃附近遊山
玩水的景點，提供誘因，鼓舞旗下的知識工作者，下班後，到青山綠水前「充電」，
不
要在電動前，繼續「耗電」。

能夠主動關懷知識工作者健康的公司，自然也就是知識工作者優先效勞的對象。

留人先留心

尊重及採納創意、培養資深同仁從旁指點迷津、用教育訓練取代考核、善用彈性管
理，以及關懷健康，這些其實都是從了解知識工作者的工作抱負、價值、需求之後得
出的結論。

留人必先留心，留心必先知心。即便是新經濟時代，這些話還是很有用的。

Regards
Well Su


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