戴爾

過去十年，世界科技產業史出現了兩道大勢力。

戴爾電腦，由世界PC五名開外的位置，竄上了世界第1；台灣的「戴爾幫」（協助戴爾奪下第一的供應鏈公司）則分別成為PC零組件或組裝的世界第1，包括做筆記型電腦（ODM）的廣達，做連結器的鴻海，做主機板的華碩等。戴爾擊敗的是康柏、IBM、惠普、東芝等老牌巨人，台灣擊敗的則是美、日、歐等地的專業組裝廠。「戴爾＋台灣」，似乎已是全世界PC產業的勝利方程式。

然而，戴爾如何和台灣合作，如何由陌生、猜疑、攜手到互信，牽涉到科技管理、CEO的視野抉擇、雙方工程師的努力；這些故事，至今仍少見於媒體。

今年開春，原任戴爾亞太區國際採購（IPO）總經理方國健揮別戴爾，在接受《數位時代》專訪時，首度為我們描述戴爾與台灣科技公司打下世界第一江山的故事，這是台灣科技產業史的第一手資料，因為方國健是戴爾在台灣的第1位員工，戴爾與台灣的每一筆訂單，每一個合作案，他都是搭橋者。

這篇專訪，透露「戴爾成為第一」的奧祕，也帶您第一次深入了解「台灣戴爾幫」的不同企業風格，看林百里、郭台銘、仁寶、緯創與戴爾的互動故事，遠超過報紙股票版的生硬、古板，更讓您深刻了解台灣創業家的生命力！

戴爾電腦、方國健、台灣科技廠，如果沒有被10年前那一場世界

典範轉移沖離各自軌道，不會有今天這篇故事。

1990年，台股寫下12682點歷史高點，象徵土地資產價值的國泰人壽創下每股1975元天價，那時全台灣人都著迷於土地，很少人注意到世界經濟重心已轉向科技與電腦。華碩電腦在這一年的4月2日成立，鴻海在隔一年的1991年6月18日上市，它們的名字，台灣人還很陌生。

1989年，37歲的方國健，經營著與朋友共同創業的64K DRAM出口貿易，除了台幣從40元一路升值到26元，貿易商利潤大幅縮減之外，還吃了一次荷蘭客戶的倒帳。在合資股東陸續撤資、辦公室已搬至家中的情況下，那年聖誕節，灰心於事業、預備中年考托福的方國健帶著家人，打算去佛羅里達州的迪士尼樂園大玩幾天，順便舒緩一下事業不順的鬱悶，為「高齡留學生」身分熱身。

這一趟迪士尼之旅，卻意外地開啟了方國健與戴爾電腦接下來長達11年的關係。一位方國健過去熟識的老友迪恩‧錢德勒（Dean Chandler），當時剛從美國慧智（Wyse）加入戴爾，負責採購業務，邀方國健到位於德州奧斯汀（Austin）的戴爾總部敘舊，聊聊他選擇戴爾的原因與想法，並在方國健回台灣後，詢問一些關於台灣廠商報價的問題。看在過往的交情，以及過去工作的經驗，方國健進而替戴爾做了半年的義工，調查了一些台灣廠商的產品報價，最後並因此於1990年正式加入戴爾。當時戴爾不過是排名第8的PC公司，幾乎沒人把它

看成是舉足輕重的公司。

戴爾台灣編號第一號員工

這半年的戴爾義工，讓方國健對少年創業的麥可‧戴爾（Michael Dell），有了深刻印象，並因此取消了原本出國唸書的計畫。「當時的我，除了小康局面、苦撐待變的貿易公司外，算是乏善可陳……，就以半年的時間做賭注吧，」方國健回憶成為戴爾員工這段心情轉折。

1990年隨後的11年中，方國健親身見證了台灣與世界PC產業的歷史轉折。這11年，他從戴爾的顧問、台灣編號第一號員工，一路做到了戴爾亞太區國際採購總經理，同時期戴爾年營收從1990年的8.9億美元，一路成長至2001年的360億美元；PC全球市佔率從1990年的0.56%，排名第8，成長至2001年的14%，排名第1；採購重心從日本快速移轉至台灣，台達電、鴻海、廣達、仁寶、旭麗等台灣廠商，在方國健的穿針引線，從南到北拜訪了超過百家廠商後，陸續加入了戴爾的供應鏈，戴爾對台採購從0開始，一路成長到2001年的55億美元；供應商中，鴻海2001年以營收1442億新台幣超越台積電，成為第一大民營製造廠商；廣達2001年則成為全球筆記型電腦第一大製造商，市佔率16.5％，全球每6台筆記型電腦中，就有1台出身廣達（美國調查公司IDC統計）。

「我不過是在對的時間，做了對的事情，運氣成分居多，」回顧過

往，方國健謙虛地下了一個註腳。「人生的機緣真的很奇妙，當初介紹我進戴爾的錢德勒，荷蘭倒帳的那個客戶，也是他介紹給我的，」篤信緣分的方國健說道。

「戴爾與台灣廠商間親密的結緣，1992年是重要的一年，」方國健指出。1991年6月台北電腦展，年方25的麥可‧戴爾親自率團到台灣參觀，並且密集拜訪台灣廠商，選擇供應商。方國健回憶，當麥可‧戴爾聽到旭麗的鍵盤口頭報價為28美金，比戴爾現有產品成本的42美金整整低了1/3，麥可‧戴爾簡直眼睛一亮，他曾親口告訴方國健說：當有人做得和我們品質一樣好，價格更便宜，那戴爾為什麼要自己做呢？麥可‧戴爾回美國後，在戴爾採購高度效率運作下，鍵盤訂單很快就轉到台灣來。同樣的例子也出現在監視器，戴爾原先採購的成本為300美金，台灣廠商報價只要220美金，訂單立刻轉向台灣的東元資訊。

1991年是戴爾與台灣結緣的第一年，也是它走過企業生命懸崖的關鍵一年。因為就在隔一年，當時PC產業的超級明星康柏（Compaq）閃電發動價格戰爭，企圖堅壁清野，殲滅小型PC廠商，如果戴爾不是早早把零組件轉單給台灣公司，「以戴爾當時的成本結構，1992年就已經出局了，」方國健說。正是和旭麗與東元資訊的成功經驗，在1992年後，戴爾開始加速對台的採購金額。

「戴爾與台灣廠商的合作，是雙贏的局面，」方國健指出，自己在大學宿舍組裝電腦創業的麥可‧戴爾深知這產業的經營訣竅──品

質既是客戶滿意指標，更是成本，唯有管理好供應商的生產環節，最終的產品才不會被退貨、回收等手續吃掉利潤。方國健舉例，戴爾對供應商的選擇，有一張嚴格的評分卡，如果工廠流程未達到標準分數的廠商，即使報價低戴爾也根本不考慮，而要達到這張評分卡上的要求，台灣廠商必須痛下苦功，找出生產線或採購、出貨上的盲點，從而形成高效率、又能標準化的製程。「在這樣高度互動下，戴爾視台灣廠商為自己人，訂單是長期而穩定的，不會像其他品牌的供應商，每年都有更動，台灣廠商要不接到撐死，要不就是沒接到餓死，」他說道。

「麥可‧戴爾低調、務實，以及對員工親切如家人的特質，是戴爾電腦成功的關鍵，」方國健指出。1991年那次的台灣行，發生了一個小插曲，由於麥可‧戴爾不要求排場，這次參訪廠商的過程，方國健只安排了一部附帶司機的九人座旅行車，不料傍晚在高速公路上車子竟然拋錨、發電機壞了，包含麥可‧戴爾在內的一行人，就這樣一路以仰角30度的姿勢，被拖車拖到最近的三重維修廠。正當大伙兒哭笑不得，方國健頗為懊惱之際，麥可‧戴爾卻像觸動了笑穴，大笑不止的嘲弄自己的狼狽樣，尷尬的氣氛頓時輕鬆不少，此時方國健的手機響了，接完電話後，方國健不忘幽了麥可‧戴爾一默：「Looks like European product is more reliable.」（方國健的手機Nokia是歐洲廠牌，拋錨的則是美國車子）。

不熟悉零售模式的錯誤決策

這位小方國健13歲的老闆，不僅是他全球最佩服的CEO，甚至是他的偶像。在麥可‧戴爾的人格特質下，整個戴爾的企業文化散發出活力與「不二過」的特色，員工也樂於為戴爾賣命。

走過被康柏「追殺」的那一段，戴爾並非就開始扶搖直上，當時個人電腦開始起飛，戴爾差一點被一個決策失誤，再度推下斷崖。「1993那年，對戴爾是生死存亡的一年，」方國健回憶。1992年，康柏成功打開一般消費通路市場，當時PC產業的共識為：PC即將從企業走入家庭。包括麥可‧戴爾等高階主管都注意到：以電話直銷模式、「接單後」生產起家的戴爾，主要市場在大型的企業用戶，如果要抓住零售通路中的家庭個人用戶，戴爾就必須轉變策略，「接單前」就必須生產好，再像康柏一樣交給通路商去賣。這個策略轉折，讓戴爾那年出現了大賠到差點出局的赤字。

靠直銷起家，戴爾完全不熟悉零售模式，許多經銷商寧願多進貨，以免無貨可賣，但一旦銷售不如預期，整批電腦退貨造成戴爾累積滿手的庫存。壞消息不止如此，當時筆記型電腦的成長趨勢已成，戴爾準備在此大顯身手，一口氣推出4個產品方案，分別委由台灣的英業達、仁寶、宏碁及倫飛開發，「各方案間彼此拼業績不說，資源高度重疊，4家廠商我們台灣採購部只有3個人負責，」方國健指出。錯估自己資源整合能力的結果，最後由台灣開發的4款產品，通通放棄，並在1993年初宣布暫時退出筆記型電腦市場。這個轉折，讓戴爾在台灣筆記型電腦業界留下惡劣名聲，並得罪了當時台灣代工筆記型電腦成績最好的英業達，以致後來戴爾要重新

下單時，不敢再找英業達，反而找上產量甚少的廣達，陰錯陽差促成後來各自迥異的命運。

黃金三角的企業發展策略

打消呆帳造成虧損，手中缺乏現金，更使戴爾在新機型推出上錯失先機，「那時戴爾差點解體，除了內部員工的挫折感之外，戴爾的股價一路從38美元跌到15美元，第一個合作夥伴英業達，也因此轉到了康柏，」方國健指出。戴爾搖搖欲墜的景象，不少人都指出，麥可‧戴爾的傳奇結束了，「甚至當時筆記型電腦前三大的AST（虹志電腦，在1997年被韓國三星購併）還說要購併戴爾。」

麥可‧戴爾在其自傳《戴爾的祕密》（Direct from Dell）中，也深刻提到了1993年這危機的一年。有感於財務與市場分析的重要，那年麥可‧戴爾分別挖來了來自昇陽（Sun）的米瑞迪思（Tom Merdith）擔任財務長，以及蘋果（Apple）第一代PoewrBook首席設計工程師麥迪卡（John Medica）重新負責筆記型電腦。這兩位重要人物加入後，麥可‧戴爾並因此訂下了戴爾從此的「發展黃金三角」：現金流量（Liquidity）、獲利性（Profitability）、成長（Market Growth）三者平衡的企業發展策略。1993年那年，戴爾重新回到直銷模式，退出零售市場，同時，以委託新力代為開發的筆記型電腦Latitude XP，重新進兵筆記型電腦市場。

後來證明，正是平衡現金、獲利與成長的這套模式帶著戴爾走上健康的成長之路，並且得以讓麥可‧戴爾在2000年大膽發動價格奇襲，一舉由康柏手中奪下世界第一。因為當時戴爾電腦每賣一台PC的利潤率已經領先康柏20個百分點以上，戴爾降價後，獲利因銷售增加未減，但康柏等競爭者卻被迫捲入價格競賽，而出現大幅虧損。

要數戴爾真正轉捩點，還是在筆記型電腦。當年LatitudeXP在1994年以全球第一部鋰電池（充電後使用時間更長）筆記型電腦問世，開啟了戴爾筆記型電腦一路長紅的氣勢。為了宣揚電池的耐久性，Latitude XP推出時，戴爾邀請了50位產業分析師及記者，共同搭機從紐約飛至洛杉磯，在飛機起飛那一刻開機，5個半小時的航程，降落那一刻，打破了筆記型電腦的電池使用時間，市場反應大好，筆記型電腦營收從1995年第一季只佔2％，到第四季已達14％，並一路成長，整體營收一直到去年第一季為止，連續23季成長超過四成，直衝PC龍頭寶座。1993年麥可‧戴爾獲得《Upside》雜誌「本年度扭轉乾坤的CEO」，麥可‧戴爾對這段經歷自嘲：「謝了！希望永遠不要再得到這個封號。」

麥可‧戴爾精準的策略與遠見，與他身邊一堆從業界挖來，年紀足以當他父親的資深老兵有關，而且他虛心請教。在戴爾中，管理階層沒有比麥可‧戴爾年輕的，「身邊一群VP（副總裁）都是四、五十歲，」方國健舉例，戴爾的特別助理托佛（Morton Topfer）之前在摩托羅拉（Motorola）工作23年

，採購與製造副董事長凡德史利斯（James Vanderslice）之前則在IBM待了33年，兩人如今年齡都超過60歲，但卻是麥可‧戴爾最重要的左右手。「麥可‧戴爾最讓我佩服的一點就是他很圓潤，懂得善用身邊這群老臣，」方國健認為，這群傑出老臣也認同麥可精準的判斷力，造就戴爾在1994年以後策略、管理上的團隊成就，一路過關斬將。

開始與廣達的密切合作

少年老成的麥可‧戴爾，「除了遠見外，知錯能改的個性，使戴爾展現出高度的彈性，」方國健指出。以方國健為例，11年來，他共經歷了前後12任共9位直屬上司，平均不到1年調整一次的組織架構，卻仍然保持長期高度的成長，戴爾充分產現了活力與彈性。

1993年，同時也是廣達開始與戴爾譜出蜜月期的一年。當時，戴爾放棄了台灣設計的4款機型，只剩新力的Latitude XP，但要到1994年下半年才問世，超過1年的產品空窗期，戴爾內部擔心，在筆記型市場恐怕會面臨品牌邊緣化，副總裁麥迪卡打算先找一個現成的產品，填補這段空窗期。

因為前一年突然與台灣廠商解約的緣故，不僅麥迪卡對台灣廠商信心不足，台灣那4家廠商對戴爾同樣很感冒。最後麥迪卡找到了一款AST已在銷售的機種，而AST也願意賣給戴爾，掛上戴爾的品牌。後來麥迪卡來到台灣，拜訪AST台灣廠時，竟發現這款機

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． 前期數位時代

型是由廣達設計製造的，麥迪卡因此重新肯定了台灣廠商的設計製造能力。

若透過AST找廣達生產，戴爾等於在做二手生意，因此戴爾決定直接找廣達。方國健記得，當時與林百里聯絡上時，明顯聽得出他的顧忌，一方面不確定戴爾的意願有多強，一方面又怕現成的客戶AST生氣，怪他「過河拆橋」。雙方選了在美商人員較少出沒的國賓飯店會面，方國健形容：「那次的會面簡直就像007的電影般緊張。」明明到了大廳，雙方只敢用眼神交會，一直到進入會議室才握手。

方國健與林百里的這一握，不僅再將戴爾與台灣筆記型電腦廠商接軌，更握出了廣達後來爆炸性的成長。

除了向AST採購的機型外，戴爾也與廣達合作開發新機種，從1997年下半年開始，戴爾甚至將所有ODM的訂單都轉到台灣。1997年3月，廣達替戴爾ODM的Mojava機種，迅速衝上月產10萬台規模，佔廣達當時六成的產能，後來加上仁寶，2001年台灣生產的筆記型電腦，約1/4出貨給戴爾。

總是站在贏的一方

回顧戴爾這11年的經歷，方國健驕傲地說道：「最大的成就感就是，我們一直都在贏的一方，這幾年戴爾發動的價格戰，總是讓競爭者措手不及。」談到台灣各個代工夥伴，他認為廣達是創意老闆

加優秀主管們的絕佳組合、鴻海是郭台銘「工作狂性格」貫徹到底的霸氣事業、華碩則是好品質、好禮但又帶著「禪意」的好公司，每一家公司都靠著踏實的努力，和戴爾走過最艱苦的歲月。

去年戴爾順利奪下PC龍頭寶座，今年滿50歲，方國健自認完成了多項人生指標，加上擁有水瓶座風向星座特質，喜歡開創新局，方國健選擇離開戴爾，在2002年創立麥實創投，繼續開創新人生。「戴爾10年，我已經經歷太多精彩的事情，但我不甘願逐漸slowdown沉澱，希望再創高峰，」方國健感性地說道。

在採訪的過程中，方國健抱著筆記型電腦，與記者一張張分享過去10年在戴爾的照片，看著麥可‧戴爾每年聖誕節寄給全球高階員工的家庭合照，從少年時期一路到4個子女陸續出世、成長，50歲的方國健也不禁眼框一紅。

歷經了2001年全球科技大衰退，但是對方國健、台灣及世界科技產業，2002年又何嘗不是另一個新的挑戰與開始？

光寶電子宋恭源——高明的企業家

相對許多台灣的電子同業，光寶集團算是相當低調，但在方國健眼中，光寶集團董事長宋恭源卻是極為高明的企業家。1991年麥可‧戴爾親自來台參加電腦展期間，發生了一段小插曲，但影響卻非常深遠，廣及戴爾和所有台灣代工夥伴的後續姻緣。

原本方國健替麥可‧戴爾安排了一場與宋恭源的早餐會，僅止於CEO間的禮貌性認識。但宋恭源卻硬是將集團內光寶、旭麗、源興三家的總經理都找齊，在短短一個小時內，邊吃早餐，又一邊極有效率地建立起麥可‧戴爾對光寶集團的印象，同時，還秀出了旭麗的新鍵盤。當麥可‧戴爾聽到報價與戴爾的成本差異高達14美金時，簡直眼睛一亮，麥可‧戴爾回美國後，台灣採購處就接到總部指示，火速辦理這件採購案。

這短短的一個小時早餐會，旭麗的鍵盤、光寶的電源供應器因此走進了戴爾的供應鏈，並在1992年康柏發起的價格戰，幫戴爾立下大功。中國人所謂「高手過招、一招中的」，宋恭源可說發揮得淋漓盡致，台灣企業家抓住生意核心的本事，讓少年麥可‧戴爾建立起第一個台灣印象。這樣的精神，在當年就奠下後來台灣供應鏈體系的基石，時至今日，台灣公司能成為世界品牌商心目中首選，當年那場早餐會，可謂一葉知秋。

鴻海郭台銘──Top Sales兼工作狂

全台首富郭台銘與鴻海一步步壯大的過程，方國健以長期好友的身分，提出了他的觀察。「我認識郭台銘23年了，現在台灣科技業講的郭台銘的故事，大部份都是從我這流出去的，」方國健開玩笑地說道。

方國健形容：「郭台銘是一個意志力驚人的top sales，」他舉例：1994年10月，麥可‧戴爾在深圳訪問完後，準備

搭機飛往北京，郭台銘積極向方國健套交情，希望能親自送麥可‧戴爾去機場。方國健半信半疑下就先行去了香港，結果，郭台銘竟然半強迫、半說服地「押著」麥可‧戴爾，硬是去鴻海的富士康廠區參觀，據說兩人是小跑步地走馬看花了一遍。

當郭台銘再把麥可‧戴爾送到機場，回工廠後，突然接到麥可‧戴爾的電話，原來那班飛機取消了，必須改搭另一班，但櫃檯只收現金，又沒法兌換外幣，麥可‧戴爾只好向郭台銘求救，郭台銘火速派人送了3000元人民幣去機場才解決。方國健是事後，麥可‧戴爾回美國後發e-mail要他還錢給郭台銘時，才知道這件事。

沒有顯赫的家世與學歷，郭台銘靠意志力打造他的鴻海王國，並散發出霸氣。一次與戴爾團隊的會議，郭台銘若有所悟地脫口一句：「Intel inside，Foxconn（鴻海的英文名稱）outside。」清楚告訴別人他的願景為何：電腦的內部核心，是Intel天下，但要組裝電腦，是鴻海天下。

方國健自創了「郭台銘化──Terrilization」（Terry是郭台銘的英文名字）這個字，來描述鴻海全公司用意志力追求成本與服務顧客的「郭台銘式工作狂」。他回憶有一次的高爾夫球局，郭台銘聚精會神地蹲在果嶺上，瞄準一桿輸贏300新台幣的推桿，用心良久。當時一旁的聯電副董事長宣明智福至心靈地說了一句：「Terry 20億美金的身價，都是一顆顆銅板、鎳幣堆砌起來的。」對一天工作16小時的郭台銘，這真是一

針見血的恭維。

廣達林百里──苦盡甘來，創意型的後起之秀

對於成功將戴爾訂單帶到廣達，方國健從不敢居功，他說：「廣達後來滾雪球式的成長，是靠自己的實力。」在他眼中的林百里，和台灣大部份創業家不同，特別注重美感與細節，是個具備高度藝術家性格的企業家。

方國健形容，10年前與林百里接觸時，最深刻的印象是他根本不像個CEO，反而像個不修邊幅的工程師，每次見面都是滿頭亂髮，談到事務性問題眼神渙散，但一談到技術問題就炯炯有神，尤其是與戴爾負責筆記型電腦事業的副總裁麥迪卡討論時。但林百里天馬行空的藝術家想法，廣達的一批高階幹部卻可以徹底實踐，其中總經理梁震次就是將組裝品質、量產能力徹底落實的關鍵。

方國健指出，戴爾內部對廣達的評語就是，中階幹部各個身懷絕技，而林百里也樂於授權，也因此造就廣達工程師創意十足、拼勁驚人。對於顧客臨時增加趕工不及的訂單，廣達資訊部協理方天戟說道：「這當然是一個『happy trouble』（令人高興的麻煩），利用周末與深夜都要想辦法趕出來。」

然而，戴爾和廣達的合作也並非完全一帆風順。

1998年，戴爾取代麥迪卡的新任筆記型電腦副總裁走馬上任，

他為了更精確掌握零組件成本與供貨時效，決定把戴爾十分成功的桌上型電腦接單後「自行組裝」模式，沿用到筆記型電腦，這意味著戴爾將大幅降低委託廣達代工生產的數量。

當時廣達正準備在台灣股市上市，這個噩耗令林百里十分痛楚。因為戴爾副總裁毫不留情對林百里指出：戴爾在由A點到B點的過程中，將不斷加速衝刺，如果「座騎」不適當，戴爾會毫不猶豫地換掉它。當時林百里與廣達副總經理們連袂與方國健會談，同時已做好「被抽單」的最壞準備。幸運的是，麥可‧戴爾後來支持方國健的建議，暫緩筆記型電腦生產的自製策略。

2000年底產業變化劇烈，戴爾更仰賴台灣廠商短期高效率設計能力，這樁曾讓廣達「傷心」的往事，終究成為雲煙。

提起這段不遠的往事，方國健不免有點傷感，但他也指出：「廣達用心發揮附加價值，終究使它成為戴爾不可或缺的夥伴。」後來廣達全力投注在筆記型電腦的設計能力上，就是使自己成為並肩奔馳的戰友，而不只是「座騎」而已。

仁寶陳瑞聰──日本Style的威嚴將軍

戴爾與台灣筆記型電腦淵源最深的夥伴，除了林百里之外，大概就是仁寶總經理陳瑞聰。現在的廣達與仁寶分居台灣筆記型電腦代工一、二名，方國健指出，兩家公司都很優秀，但要說如何達到各自成就，同樣出身金寶、共同由電子計算機生意起家的師兄弟（林百

里與陳瑞聰），兩人間瑜亮般地競爭情結，恐怕才是他們都走出大格局的原因。

與林百里領軍、高度授權的廣達不同，仁寶過去是走日式企業的「一條鞭」領導，開會時往往只有總經理一個人說話，底下的幹部完全無法介入，只能聽命行事。1991年戴爾對台的第一個ODM訂單，在評估廣達、仁寶、英業達之後，廣達因為當時太年輕，整體戰力尚不明顯，因此排名第3，就技術評估仁寶為首選，但最後結果卻是英業達拿到訂單。

仁寶當時失去訂單的原因，便在於一條鞭式的企業文化。當戴爾的工作小組與仁寶開會時，總是陳瑞聰一個人回答所有問題，對於品管與作業流程方面的問題，實際負責生產的廠長不僅插不上嘴，甚至開口還被打斷。看在那群老美工程師的眼中，他們認為仁寶授權不徹底，而且專業未受到尊重，對於陳瑞聰的答覆，甚至質疑其可靠性。但由於實際上仁寶的技術與生產能力真有一套，陳瑞聰最後還是爭取到戴爾的大筆訂單。而仁寶也隨著上、下游投資愈來愈多，陳瑞聰近年來也開始授權給底下的人，但對於事業的強烈的企圖心依舊，「他大概快變郭台銘第二了！」方國健形容。

戴爾台灣採購處與仁寶則有另一番革命感情。1995年，仁寶替戴爾ODM一款Espresso機型，眼看著量產日期迫在眉睫，但技術及品管卻遲遲無法突破僵局，雙方工程師越洋電話會議舉行了無數次，雙方團隊人仰馬翻，極為沮喪。甚至有一天深夜，戴爾台灣採購處同仁甚至與仁寶工程師一起去拜土地公，希望能早日

脫離苦海。

除了事業積極外，陳瑞聰還是個極重視家庭的人。有一陣子，他二兒子要考大學，陳瑞聰在朋友間逢人就說：「這小傢伙不太用功，隨便考個『一所』大學就好了。」幾個星期後陳瑞聰又逢人便說：「我那小傢伙果然考上『義守』大學。」方國健指出，陳瑞聰的幽默感與對家庭的牽掛，充分說明了再強悍的人，也有溫柔的一面，而這是在那場ODM會議桌相互出題的多年後，仁寶才逐漸外顯而出的精神。

緯創資通林憲銘——背水一戰，打下戴爾最佳戰績

歷經宏碁重組後的緯創，由原宏碁總經理林憲銘領軍，匯聚了宏碁筆記型電腦最優秀的人才，和廣達與仁寶不同──這群團隊有技術，卻因過去宏碁與代工客戶利益衝突，始終沒在代工市場上做出名號與利潤。緯創與宏碁分家後，全部員工都有強烈憂患意識，如果沒有成績，將再也無法立足，因此對於戴爾這位超級大客戶，方國健形容他們現在的處境是背水一戰，不僅態度戰戰兢兢，對於任何細節都非常仔細。

積極、進取的態度，為緯創帶來甜美果實。自從1993年終止與宏碁合作，事隔8年，戴爾與緯創去年才又重新合作，而緯創投入設計時間長達10個月、幫戴爾代工的C400，成果卻大出戴爾意料之外，無論品質、效能、組裝都達最高水準。去年底在美上市後，Latitude C400是戴爾筆記型電腦有史以來，獲

得《PC Magazine》最高評價的機型。

由於宏碁過去3年業績慘澹，因而去年緯創的分家而出，市場上看好它的人少，但由戴爾與它的第2樁合作案看來，緯創將來獨立上市或由國際EMS併購的可能性卻大增，方國健提醒：千萬別小看緯創！

明碁電通李焜耀——大膽而有視野

在宏碁第二代中，李焜耀是公認極具霸氣的一位。除了霸氣之外，方國健指出，李焜耀的遠見才是明碁持續成長的關鍵，從最早的監視器，到後來的光碟機、手機，充實起完整的產品線後，又開始走自有品牌。李琨耀帶明碁一路走來，「他是一個很有vision的CEO，」方國健說道。

戴爾與明碁結緣甚早，甚至明碁監視器是戴爾初期成長的關鍵助手，方國健親眼看著明碁由一家小公司，成為年營業額超過1500億的大集團。對於去年開始走自有品牌Benq的明碁，方國健高度推崇總經理李焜耀：「他的視野寬廣，大概是宏碁少壯派第一名，明碁如果一直侷限在監視器領域，早就完蛋了。」他指出：監視器產業當年雖曾爆發過，但是一下子就進入價格殺戮，像是最早的誠洲、美格現在都已經營困難。明碁以監視器起家，但現在卻成功征戰電腦周邊與手機，還跨入TFT-LCD關鍵零組件大事業，又率先到中國設廠，李焜耀在險局中「大膽布局」的眼光，讓他印象深刻。

華碩施崇棠——淡如水的禪意公司

近兩年來，戴爾主機板的訂單，幾乎全面從EMS（專業代工）廠商移到台灣，其中，華碩是最大的受惠者。

方國健提出他的觀察。過去戴爾的生產布局，是全球化布局，一張PC訂單全世界都有製造。因此，主機板訂單會找全球都有工廠的EMS，「但這2年戴爾全部與製造有關的業務，都加速朝中國移動。」因為就算加上運輸至全球各地的費用，在中國生產仍然具有成本優勢，在中國的布局，使得台灣在這一波與EMS搶單的過程中獲勝。

方國健認為，整個華碩，企業文化散發出高度的「禪意」，是它穩健成長的關鍵。他舉例，施崇棠本身就不太是個話題人物，很少佔據新聞版面，低調與柔性的人格特質，帶領華碩開創出另一番與台灣同業不同的格局。而這個特質，卻使華碩承諾交出的產品品質與商業信賴度，無與倫比。「華碩許多高階主管，都是慈濟的志工，這真是一家『淡如水』的公司，」方國健坦承，他也不容易參透華碩的競爭力，而這正是它實力的來源。

台達電子鄭崇華——風範、氣質、熱情的工程師

台灣的企業，短視近利者多，但在方國健的眼中，長年供應戴爾可轉換電源供應器的台達電子董事長鄭崇華，卻是他最尊敬的業界長

 

者，也是最善盡社會責任的企業家。去年台達電成立30週年，鄭崇華個人出資拍攝了《掌舵風雨時代－－孫運璿》紀錄片，除了購買媒體時段播放外，更廣贈學校及企業，藉由前人的犧牲奉獻情操，重新號召台灣的凝聚力，可謂用心良苦。

「他具備了長者風範、文人氣質、工程師熱情3項可貴的特質，」方國健形容他眼中的鄭崇華。

最令方國健敬佩的是，即使60多歲的年紀，對整個企業上上下下依舊瞭若指掌，產品簡報也能侃侃而談，對於這點，可是連麥可‧戴爾都印象深刻。

揮別戴爾之後方國健與他的新事業

在戴爾功成名就後突然引退，這位交大當年的系狀元，現在又有新鮮事了……

農曆年後的2月清晨7點半，台北東區街頭尚未醒來，華納威秀旁的松仁路上車輛稀疏，而這裡，就是離開戴爾後的方國健，新事業麥實創投的出發點。

與施振榮同樣出身鹿港，除了鹿港人的質樸、顧家外，他同樣也有鹿港鄉親的絕決。施振榮對母親的懷念，引人津津樂道，而他在離開戴爾後，利用元旦與農曆年，「自我禁足」寫下近9萬字戴爾生涯回憶錄《海闊天空》，趕在3月底寶貝女兒18歲生日前出書，

當做成人禮，並彌補過去忙於事業的虧欠。此外，50歲的他選擇急流勇退，再度開創人生新局，與60歲的施振榮決定宏碁第六度創業再造，心境上也頗有異曲同工之妙。

反向走入台灣科技業

畢業於交大管理科學系第一屆，方國健走了一條與交大背景有關，卻很不同的路。以電工系為主的交大，「交大幫」在竹科勢力龐大，但方國健卻繞了個彎，從外商採購反向走入了台灣科技業。

他天生叛逆，大學組Band當主唱，方國健的交大生活很另類。以大學聯考系狀元身分進交大管科，方國健曾因為在宿舍打麻將，差點被留校察看，幸虧系主任力保才沒事，但大學成績實在不怎麼理想。班上第一名畢業的宋學仁（現為高盛證券亞洲區副董事長）還開玩笑說：「大學時期，我算開低走高，方國健是開高走低，」但他也隨即說道：「他後來的成功絕非僥倖。」

選擇創投，與他樂於接觸年輕人及新事物的原始個性有關。去年管科系成立30週年，系友大會成立，對於長期在交大非主流科系的管科而言，是很重要的一年。方國健是第一位回系上對在校學弟妹演講的系友，在系友大會上，方國健放出系學會長的一段電話留言：「謝謝…學長肯…來新竹，長期以來我們困…惑的未來，現在…找到了方向，」結巴但激動的語氣傳遍會場。方國健隨即說：「我不喜歡以學長身分賣老，但希望各位能對學弟妹，尤其是在學生多付出一點，你的一點付出，可能影響年輕人的一輩子。」

選擇創投，方國健要從過去面對大老闆，轉而面對二、三十歲的創業小夥子，「關於創投，我也還要好好向年輕人學習，」他指出。但他過去選擇供應商，與創投看投資標的過程類似，加上與台灣知名企業家的熟悉，待在創投界超過10年，以色列SFKT創投集團駐台代表楊瑞臨就指出：「以方國健在戴爾的經驗，與對PC產業的熟悉度，他的新事業大有可為。」

「在坐四望五的年紀，希望我們能成為別人眼中優雅的長者，」去年系友大會，對於未來，方國健以此與眾人共勉。在十倍速的時代，變化的腳步讓人疲於奔命，每次考驗都不過只是一次段考，而非一考定終身的聯考，對方國健以及外有中國崛起、內有政黨鬥爭的台灣，現在都是一次段考的開始。