台灣缺乏「多能工」與「定著力」

台灣缺乏「多能工」與「定著力」

 

前言：自從台灣TFT產業起飛以來，中、日間的交流愈來愈頻繁， 日本幹部引進日式管理，雙方在交流所帶來的衝擊、衝突中彼此學習。 這批龐大的日本精英，為台灣企業帶來什麼樣的衝擊？ 在這群日本人眼裡，台灣人與日本人的工作模式又有哪些異同？

脫，無管理；脫，無責任；脫，無關心；脫，無氣力。」

走進位背光模組廠大億科技總經理熊谷重典的辦公室，這位今年6月才從日本斯坦雷（Stanley）派駐大億科技的專業經理人，牆上還掛著史坦雷2003年度經營方針。

這句話的意思是：「要改革企業內部缺乏管理、缺乏責任感、只關心份內的事、做事有氣無力等四大惡習。」句中的「脫」，日文有「褪去、遠離」的意思。

日本經濟蕭條以來，包括TFT產業的外移，讓日本產業開始空洞化，而還根留日本本土的企業，正掀起一片生產革新的熱潮，也就是以增加效率、降低成本，來提升與海外企業的競爭力，而熊谷重典牆上的經營方針，正是日本光電大廠斯坦雷生產革新的重點。

「我最擅長的就是降低成本，」熊谷重典說，他這趟來台灣，主要任務，就是在斯坦雷有20％持股的大億科技進行生產革新。

熊谷重典，已經在斯坦雷工作30年，人如其名，他不僅有著「Kuma」（日文「熊」）般的魁梧身材，還有法家的「重典」精神。

今年6月，他剛到大億科技時，就率領全公司主管到生產現場和倉庫，要求每位主管親自將現場物件擺放至標示定位。「製造公司最重要的是生產現場，」熊谷重典說，他要從最重要的地方開始革新。

自從台灣TFT產業起飛以來，中、日間的交流愈來愈頻繁，不少像熊谷重典的日本幹部，將日式管理觀念一步步引進台灣，雙方在交流帶來的衝擊、衝突中彼此學習。

能被總公司派駐海外支援，肯定是公司內的精英，這批龐大的日本精英，來到台灣後，帶給了台灣企業什麼樣的衝擊？而在這群日本人的眼裡，台灣人與日本人的工作模式又有哪些異同？

台灣企業欠缺「多能工」

在台灣，企業組織的分工模式經常造成員工本位主義意識強烈。來台灣僅3個多月的熊谷重典就發現，台灣企業部門和部門之間的責任劃分非常清楚，他認為，這樣造成員工不會把公司當成一個整體來看。

「就是組織規定你做這個，結果你就只看到這邊，只看到自己的觀點，」熊谷重典說，因此他來台灣後，經常召集主管到各部門走動，「這個雖然不是你的管理區域，但這是公司的事情，所以你看到有異常，就必須下去動手做。」

熊谷重典強調，身為管理者，一定要有能力看到一樣事物，馬上能判別那是正常或是異常，而他認為台灣的主管階級，通常還需要培養這方面的能力。

熊谷重典舉例，日本企業經常會調動主管的職務，也就是讓主管瞭解整個工作的流程，「這樣一個人把一件工作從頭做到尾也沒問題，這樣就是一個『多能工』，也就是並不是只有一個專長。」

日本人強調「定著力」

台灣員工的高流動率，也常讓日本人覺得不可思議。熊谷重典指出，台、日員工在職場「定著力」上的不同。「目前為止，我覺得最驚訝的，就是包括主管在內的台灣員工，竟然可以很輕易地到一家公司任職、離職，」熊谷重典說，日本傳統的終身雇用制使得員工離職率很低。

熊谷重典在斯坦雷一待就是30年的例子，在台灣的確不多。曾與大日本印刷（DNP）技轉時，和日本人互動密切的和鑫光電執行長張文毅也認為，日本企業的技術能力之所以堅實，原因之一是日本工程師在一家公司會待很久，經驗愈累積愈豐富。

不過，台灣員工的積極和聰明也讓日本人印象深刻。奇美電子協理國本文亨表示，對TFT產業而言，最需要的人才就是夠聰明，而且反應敏捷，「我來台灣後，發現台灣人這方面不輸日本人。」

國本文亨已在日本IDT面板廠浸淫TFT面板技術10多年，6年前，達碁（後來和聯友合併為友達）技轉IBM的3.5代技術時，國本文亨就是IBM進駐達碁的技轉團隊主力，而目前則是奇美電子常駐日本工程師團隊的最高主管。

根據國本文亨的觀察，台灣工程師工作非常積極，而且清楚自己要的是什麼，「台灣很多工程師都懂得握有股票，」他說，台灣工程師可以加班到凌晨，但也需要實質的回饋，例如配股。

「在日本，很少有工程師會知道『股票』這個東西，」國本文亨說：「日本工程師享受工作，但感覺像是活在小世界裡，很少會探頭出去看整個世界。」他分析，與台灣工程師會主動積極追求回饋這點來看，日本工程師就顯得比較保守。

對品質觀念有落差

而在生產品質方面，台、日員工也有觀念上的落差。奇美電子品保處副處長豬野哲也已經來台灣一年半，這段時間，他主要的任務就是致力奇美電子的品質。

「台灣工程師和我對品質上的認定不同，這樣的事情幾乎每天都在發生，」豬野哲也回憶。

他直言，在日本、美國，從作業員到品質部門都認為，品質是最重要的。「但台灣則不一定，」他說，在他剛到奇美電子的頭一年，幾乎都在做一件事，就是教導所有的人建立一個觀念：「品質是大家的事，不是只有品管部在管的。」

事實上，為了建立大家對品質的觀念，豬野哲也甚至把生產現場的作業標準重新修訂。他舉例，去年，奇美二廠（第四代生產線）作業標準書（即生產線流程規範），他就修改了1,000多張，「所以二廠的員工對我的印象可能是很可怕吧，」這位也在日本IDT資歷超過10年，至今每天都還「遊走」在奇美各條生產線的「Ino 桑」（奇美員工對豬野哲也的稱呼，「豬野」的日文發音是「Ino」）笑著說。

不過，豬野哲也強調，後來他也發現，台灣和日本工程師對品質的認知落差其實並沒有原本想像中大，但因為雙方語言溝通的問題，使得他的想法經常要花時間落實。

由於豬野哲也曾經赴美國IBM受訓2年，因此他的英語能力頗強，他和奇美工程師的溝通就是透過英文。「剛接觸『Ino桑』對品質的要求可能會不習慣，但後來就覺得他很棒，」奇美電子LCM整合部課長孔慶雲說，以奇美的產品剛剛通過美國戴爾認證為例，他表示，就是在豬野哲也要求下的成績。

通過戴爾的認證，讓豬野哲也對台灣工程師學習的能力大加讚賞。他回憶剛來台灣時，每次參與客戶的品質認證會議，客戶為了測試奇美電子工程師的實力，都會問：「你們認為問題出在哪裡？」之類的問題，而且，會要求老經驗的豬野哲也先不可以說。

「但現在客戶已經相當信任奇美電子的工程師了，」他說，那些和他都是老朋友的客戶，都會向他稱讚奇美工程師進步的速度。

台灣人的親切化除語言障礙

而豬野哲也擔心的溝通障礙，也越來越少。9月中，在豬野哲也每個星期至少要在LCM廠開2次的品質會議上，儘管沒有相當流利的英語對談，但各自的想法已經能快速地在笑聲和白板筆下相互接收。

雖然語言可能造成台、日工程師合作的障礙，但台灣人帶給日本人的親切感則是非言語所能形容。來台灣一年半的高精度光罩廠頂正科技總經理古田一臣就形容，雖然和台灣員工有時語言溝通會有死角，「但至少雙方不會有疏離感，」他說，台灣員工對日本人來擔任頂頭上司很能接受，完全感受不到有排斥的心態。

「大概是歷史淵源吧，像韓國人可能就因為民族性強，對日本人沒有像台灣人的親切，」古田一臣說。

由日本寫真化學、奇美實業、和信集團共同出資的頂正科技，是TFT面板及彩色濾光片專用的大型高精度光罩廠，去年5月才在南科成立，目前20位員工中，就有5位是日本人幹部。「我現在回去日本總公司反而覺得沒有在台灣來得親切了，」頂正營業部經理竹盛正喜笑著說。

而經常與台灣採購人員往來的松下電器（Matsushita）照明社LCD背景光源營業部部長竹內篤也表示，台灣的採購人員比日本人要親切許多，而且是在相互體諒的基礎上在談生意。

不過，竹內篤也補充，這可能也是因為台灣企業的採購人員比較有權力，而日本則是以技術工程師為主，因此日本採購人員是按照工程師的意見工作，主導性較少。

另外，竹內篤也強調，台灣企業主也給人較親切的觀感，「我幾乎和台灣各大面板廠的老闆都見過面，」他說，在注重階級觀念的日本，老闆通常不會輕易露面。

日本人來台灣，在共同促進台灣TFT產業的目標下，從彼此都學到難能可貴的經驗。