變革要成功 首重堅持

變革要成功 首重堅持 

 

記 錄/記者林杰兒、張義宮、黃淑儀  

2003/10/31 

--------------------------------------------------------------------------------

黃茂雄(東元電機董事長)：企業變革過程中以處理人事問題最不容易。企業既要服務顧客，又要照顧員工，並不容易。過去東元在推動家電、馬達事業上很順利，但現在獲利已經不可能像過去那樣動輒提供八到十個月的年終獎金，而是必須有背水一戰，以技術及行銷在外銷市場下手，尋求新商機。

 

的確，台灣的家電產業過去曾有輝煌的時代，向日本企業學習技術、產品，拿到台灣市場來很好賣。不過，業者也受到日本企業的限制，例如不能外銷等。台灣家電業者幾乎每一家都有這種現象，間接影響到台灣家電業的發展規模，並造成與外界脫節。

管康彥(政大企管系教授)：築夢是要踏實。日本終生雇用制其實仍存在，而且也有其必要性，只是人事制度已經多元化，公司內有人才派遣會社來支援的員工，也有暫時雇用的特殊專業人士。原先的年功序列制度下也增加了能力主義及成果主義的考量，也就是說，組織會賦予有能力的人機會與希望。

企業設願景，也一樣會有年度計畫、季計畫和月計畫，因為環境變化太快，企業在前進過程中，已無法像以前一樣，方向不變地循序朝原定目標前進，而會是在前進過程中一下向左修正、一下向右修正，最終目的還是要走到原定的大目標。

林能白：願景的確要看得到、追得到並且有挑戰性，才能有目標地凝聚共識。全球電力事業都有壟斷性，台電也不例外，原先的台電的願景是要成為台灣最好的電力公司，但台電是台灣唯一的電力公司，如此無法激勵員工，因此我上任後把願景改為成為具有卓越聲望的世界級電力集團，如此才能員工覺得有競爭性，覺得台電在台灣無法和其它競爭者及產業比，就和國際比，例如以東京電力、法國電力做為比較標竿。

我們的願景要能看得到，也要離現在有一點距離，也要能衡量出達成情形。例如，以往供電可靠度是台電的重要指標，但現在更進一步要求是，不但不要常停電，而且一旦停電後修復時間要迅速。目前這個指標和東京電力有相當差距，不過東京電力主要是供電大都會地區，這個比較不盡公平。

鄭寶清(台鹽董事長)：企業也是生於憂患死於安樂。所以有時危機未必存在，但企業領導人要適時製造危機來提高企業應變能力。官僚體系形成最大原因是，組織龐大時要靠層層權責來箝制才可運作。我上任後設立「點鹽成金」獎金來衝撞台鹽的官僚文化，對因提出創新變革構想並有成效的員工提供200萬元獎金，而且得獎者當年考績會提升，並有優先升遷機會。

在這種獎勵下，台鹽現在有300多個創新提案，累積許多很小的創新可望促成公司大變革，讓行為上的小改變，變成公司新文化。如果不變革，公司一定會垮。我發現只要換人，相關部門業績和良率馬上會上升。

台鹽的電子部門以前投資十多億元做感光棒，嚴重虧錢，無塵室有16處漏水，機器買18台用一台，結果一年來在努力變革下，年底已可望轉虧為贏。