步入研發生產力世代

蔡翼擎 11/29 02:22

微利時代，企業面對產品生命周期縮短、產品複雜度提高、客製化產品比例提高、消費者要求更低價格與更好品質種種壓力，觸發全球各個產業的價值鏈快速解構與重構，其中攸關企業獲利的產品研發，也走入新世代管理，尋求最有效能最有效率的蛻變。 安侯企業管理公司 (KPMG)副總經理何曜宏指出，以前產品研發都握在自己公司手裡，現在這種做法不僅不可能而且不智，現在流行的是「同步工程」的概念。 舉例來說，一項產品的研發，我國企業可能必須依靠美國合作夥伴進行需求及功能的開發，自己掌握產品設計及核心製程開發，再由大陸工廠從事製造流程與技術開發，這三方必須以強力的協同機制來管理，才能同步進行且相互溝通回饋，以縮短開發時間。 安侯經理韓孝君表示，即使企業將研發外包，還是需要協同機制。尤其高科技業的研發，每個環節，不論是合作或外包，內外部資訊的流動與因應的動作，都要同步進行。 研發管理待加強 何曜宏指出，在產業價值鏈中，對科技產業最重要的是「產品開發」，但我國研發管理進程卻一直落後於美國。美國的產品研發目前進入第四代的「研發生產力世代」，採全球並行的產品開發作業模式，除了軟體作業平台，更著重作業流程與管理系統的設計和組織的變革。 研發對利潤有關鍵性影響。一般生產過程中投入的料、工、費約占總產品成本的85%，設計、開發與測試等研發作業投入的人力成本，只占10%。但產品成本的高低，主要決定於研發作業，因為生產一項產品須投入那些材料、人工，有90%是在研發過程決定的。換言之，研發費用雖然不是產品的主要成本，但研發作業的良窳卻是決定成本高低最主要的因素。 何曜宏指出，過去，產品研發被認為難以預測，不管是將「產品機會」轉化為「產品計畫」所花費的時間，或把這些計畫變成可販售產品所需的資源，都令企業感到相當挫折。不少企業經營者因此裹足不前，造成我國研發管理進步甚為緩慢，至今只進程至第二代的「專案成功世代」與第三代的「上市時機世代」之間。 將產品研發分為四個世代的是麥葛拉斯 (Michael E. McGrath)。他是PRTM全球管理顧問公司的共同創辦人，以產品開發與策略見長，也是發展企業產品開發軟體的先驅。 何曜宏十分推崇麥葛拉斯的理論與策略，他舉麥葛拉斯新書《產品研發管理》（Next Generation Product Development）的架構說明研發的世代交替，讓國內企業瞭解自己的研發競爭力。 產品開發四世代 麥葛拉斯將美國產品開發的演進，分為四個世代： 第一世代為「新發明商業化世代」 (In-vention and Commercialization)，起於愛迪生1887年成立的研發中心，這也是產品開發流程管理概念的濫觴。 第二世代稱為「專案成功世代」 (Project Success)，即1950年代著名的計畫評核術（PERT）與甘特圖（Gantt）等重要的專案進度規劃方法，也曾在台灣風行一時。此一世代形成了第一個專案組織模式，產品研發的推動，是從一個功能組織把工作交給另一個功能組織的功能導向運作法。 第三世代稱為「上市時機世代」 (Time to Market)，最主要的革命性觀念是把產品開發視為流程，因此發展出很多新的流程與管理實務的做法。如著名的階段與關卡系統（Stage-Gate），讓公司在明確的專案里程碑 (Milestone)裡，判定專案是否持續、結束或做資源的調整。另外，結構發展流程 (Structured Development Processes)則協助作業流程步驟與時間的檢討，明顯縮短產品上市時間。 在這個階段，產品研發的管理組織有了突破，「跨功能核心團隊」取代了「功能性專案團隊」；因此能夠建立整個專案管理的責任，和產品開發績效衡量指標。大部分公司在這個世代，產品開發上市時間平均縮短40到60%，這也對整體企業產生重大影響。 第四世代「研發生產力世代」，是美國企業採用的新一代管理方法，其主要的內涵就是在產品開發鏈中促成資訊的整合—─讓對的資訊，以對的版式 (format)，在對的時間，提供給對的人，做對的決策，來改善研發生產力、加速生產循環、提高製程績效、降低營運成本。這個世代最主要的流程與管理實務的做法，是資源管理、專案管理與組合管理。 資源管理主要為利用度管理（Utilization Management），管理需求與規劃資源等。資源管理經理必須有更高的資訊透明度，知道誰在進行那些專案、誰正處於空檔中，以更有效投入資源和指派工作。何曜宏指出，其實未來產品開發管理的競爭，會像生產製造一樣，利用度低的公司，將會尋求外包，以降低產品開發成本。 產品投資組合管理概念 專案管理主要包含全公司的專案計劃控制 (Enterprise Project Planning Control)，把專案計劃工具整合為專案計劃流程系統，並建立一個中央溝通平台，讓專案成員可以進入專案計劃表，管理者可以依據計劃中個別的工作，分派責任，從跨功能專案轉變成網絡型團隊。 組織專案團隊，也由第三代的「核心專案團隊」變成「網路專案團隊」 (Network Project Team )，透過虛擬情境空間的建立，能夠立即重新組織特殊的議題，進行問題的討論與解決。另一方面，產品專案管理還包含外部的客戶或供應商、外包商等，他們通常不參與整個專案，僅參與他們需要的階段，此稱為「協同設計開發」 (Collaborative Development)。 投資組合管理強調的則是「動態組合管理」 (Dynamic Portfolio Management)，也就是在任何時間，都能獲得實際資料做分析的能力，以便檢視策略的推動與執行；也強調「產品專案群組模擬」（Pipeline Simula-tion），從個別專案資源的使用情況、技能等資訊，達到公司營業額與利潤的最佳化。 何曜宏認為，台灣企業主要是代工，產品開發專案管理一向只專注於把產品做對，較缺少產品投資組合管理的觀念。但現今產品生命周期大幅縮短，我國企業從代工(OEM)到代設計 (ODM)以及品牌開發，一路走來，雖已累積相當生產技術，然而如何提升「做對的產品」的專案能力，對下一階段的發展非常重要。產品開發是流程，有更好的流程及管理控制，就會得到更好的結果。