在成立的前幾年，初嚐成功滋味的JetBlue 一度陷入領導空窗期。但在尼勒曼苦心營造「分享成果」的企業文化後，JetBlue的員工變得更願意為公司效力、顧客愈來愈滿意他們的服務，捲起袖子和下屬一起打拚的主管也從此贏得真心的敬重。
以低票價、冷門航線為營運特色的JetBlue ，近幾年來在全球航空界聲名大噪。不僅因為 2000年創立的JetBlue在營運一年內就出現獲利，也因為該公司是少數能抵擋得住911這個重大衝擊的航空業者。
不過，JetBlue能有今天的成績不單是因為經營策略應用得當。更重要的是，曾被美國《商業週刊》評選為全球10大創業家之一的尼勒曼，能夠在主管和員工、員工和顧客之間成功營造出一種「互信」的企業文化。
落實走動管理爭取員工認同
JetBlue突如其來的成功滋味，一度令許多剛獲得升遷的中級主管得意忘形，企業常見的「護短、偏袒」惡習也開始在這些沒有受過正規管理訓練的主管身上出現。
為了遏止這些主管繼續腐化，尼勒曼決定施行領導管理訓練，讓這些初嚐權力滋味的主管瞭解領導者的任務和責任。但JetBlue的訓練有別於一般企業常見的訓練模式，因為該公司堅持不從外部聘請所謂「管理大師」的教授講一堆理論，相反地，尼勒曼認為真正有資格教導這些主管的人，是每天接觸JetBlue業務的人。因此，該公司有40位高階主管每年至少都要花２天的時間，指導後進主管如何成為一個合格的領導人。
此外，JetBlue有23名主管每年都必須負責督察一個城市的業務狀況。他們每一季都必須抽出一些時間親自到負責的城市，傾聽派駐在當地機場員工的想法。在JetBlue，主管要獲得員工的尊敬不是靠權威，而是靠努力。
「在我們公司，主管不會整天坐在辦公桌前，我們會捲起袖子到處走動瞭解各種狀況，我們不會將其他員工視為較次等的人。」尼勒曼說。「我們希望員工服從領導人是因為他們尊敬我們，而不是因為他們被要求要這麼做」。
近年來航空業經營困難，許多獲利不佳的公司發動裁員、減薪，但主管卻仍坐領高薪。像這類只圖己利而不體恤員工的主管往往得不到下屬真心的敬重。在尼勒曼的經營哲學中，善待員工是相當重要的一個原則。
JetBlue設有許多利潤分享和獎勵員工的機制，目的是要確保員工能分享公司成功的果實。在這家成立才４年的公司裡，員工享有健全的保險和退休金制度。公司的盈餘也從不吝於和員工分享。舉例說，2001年該公司的員工所獲得的盈餘分紅比率就高達薪資的13.5％。其他的員工福利還包括折價認購公司股票及員工和員工直系親屬免費機票等。
服務業強調的是全年無休，JetBlue的航站人員也不例外。但在感恩節或聖誕節假期時，尼勒曼和其他高階主管常會親自帶著食物到機場探視仍在工作的同仁，中階經理人也被派遣到機場和員工一起打拚。
隨著近年來業務不斷擴張，JetBlue的員工人數每年都以將近１倍的比例增加。在如此快速的成長步調下，尼勒曼發現如何讓公司的企業文化長久維持，是他面臨的最大挑戰。JetB lue的企業文化環繞著５大價值觀：「安全、關心、誠信、趣味和熱情」。
上下交流建立信賴機制
尼勒曼認為，要將這些價值觀傳遞給顧客必須仰賴員工的協助，而要達到這個目標最重要的秘訣，就在於促進員工和管理階層之間的信賴。也就是說，員工必須信任管理階層，而且要相信這些主管總是會為他們著想。
為了建立這種互信基礎，尼勒曼透過多元化的管道和員工溝通，例如每週召開內部溝通會議，向員工說明所有對外發佈的新聞稿內容，透過內部網站傳遞訊息，並且要求主管、機組人員以及其他員工保持密切聯繫。
如今JetBlue主管和員工「形同一家人」的相處模式成為業界的典範，這個例子也提醒許多企業經理人一項重要管理觀念：員工是企業的重要資產，只要企業善待員工，員工自然會賣力為企業創造價值。
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