史丹佛的十二堂課

史丹佛的十二堂課

■ 我是詩人，我念經濟 .王文華

史丹佛改變了我的人生。

甚至在我還沒入學之前，它就教了我很多。

第一件是：你想要一樣東西，你就一定要得到；你

一定要得到，就要拼命去爭取。

在我收到入學通知的兩天後，我在下午4 點(史丹

佛的晚上12 點)接到一通電話。對方是入學審核的

老師，她首先恭喜我入學，接著大力把史丹佛推銷

了一番，最後說：「我們知道你有其他的選擇，但

我們要你知道，我們要定了你，你一定得來！」她

甚至留下家裡的電話，要我有什麼問題隨時打電話

給她。史丹佛是當年「美國新聞和世界報導」雜誌

票選的全美第一名商學院，照理說是學生來求它。

但經過嚴格審核，一旦決定錄取一名學生後，它就

一定要得到那名學生，不能被其他學校搶走。從小

在溫文儒雅、欲迎還拒的東方文化下長大的我，第

一次感受到競爭和行銷。

如果連史丹佛這樣強勢的產品都這樣積極推銷自

己，我們一般人還在矜持什麼？

入學前學到的第二件事是：尊重別人。一般學校

中，學生是被學校管的。史丹佛卻把學生當成客

戶，尊重他們生活的每一個細節。決定去史丹佛

後，陸續接到很多表格，包括宿舍申請書。學校安

排室友，除了夫妻之外，當然是男女分開。可是我

卻注意到申請書特別問每一個人：「你希不希望，

以及介不介意，和同性戀者住在一起」。這是

1992 年，同性戀在台灣還是禁忌，在美國也不是

開放的話題。很多名校的說明書從沒提到這一點，

但史丹佛已經認知了這種生活方式，並且白紙黑字

地印出來。你贊成這種生活方式也好，反對也好，

重要的是，學校給你一個表達自己意見的機會。你

雖然只是菜鳥新生，學校尊重你，給你選擇。

史丹佛是學季制，十月初開學。新生訓練時，終於

見到了同學。我們那屆358 名同學，立刻可以看出

相同和不同點。

相同點是積極熱情的個性。不管是哪個國家什麼背

景，每個人都活潑、外向、喜歡社交、注重玩樂、

笑聲比較亮、打嗝比較響，連吃起薯條來感覺都比

較香。十月的加州下午，一桶啤酒，教室外就像婚

宴般嘈雜，大家才剛認識，已經像多年的老朋友。

這種社交精神，也是商業的本質，要做商人，就不

能孤芳自賞。同學的不同點在於背景。銀行和管理

顧問當然佔了大部分。但也有醫生、建築師、空軍

工程師、紅十字會的義工。這些沒有商業經驗的，

被叫做「詩人」。企管教育的方法是在課堂上分析

案例，案例要分析地徹底，必須要同時有商人和

「詩人」，以其獨特的工作經驗提出看法。MBA 選

學生強調多樣化，就是這個道理。企業要成功，不

也是這樣？

新生訓練上，學校告訴我們：同學的成績，除了當

事人外，不對外公佈。來學校徵才的公司拿不到同

學的成績，同學也不可以告訴公司。為什麼？這是

避免MBA 最令人詬病的惡性競爭。MBA 的侵略性本

來就比常人高。在某些名校，同學為了打敗別人，

會把圖書館裏老師指定的閱讀書籍藏起來或破壞

掉，讓別人都看不到。史丹佛不要你這樣。它知道

精英固然是企業成功的關鍵，但精英的誕生若要以

犧牲別人為代價，那麼企業寧願把成功建築在庸才

的團隊合作上。

史丹佛的學生當然不是庸才，但它為了要培養大家

合作的精神，連成績都不公開。把這個心魔拿掉，

也許這些從小到大習慣騎在別人頭上的人，可以開

始學會尊重別人。

註冊後，我們拿到案例。每一門課的案例有十公分

厚，這還不包括教科書。一門課一學季上20次，每

次一個案例，老師開學前全給了你。經濟學老師在

案例第一頁當頭棒喝：「好了，你們玩夠了，現在

可以開始念書了！」

還沒開始念書，我已經學到很多。開始之後呢？那

一間間馬蹄型的教室，將會怎樣改變我的人生？

我是詩人，將要MBA 課程中，尋找新的詩意。

■ 冰冷呼叫 ‧ 王文華

在史丹佛 MBA 課程中，文科出身的學生被叫做「詩人」。詩人要變成商人，當然得先練基本功夫。

第一學季四門必修課是：個體經濟、會計、決策分析，和組織行為。除了組織行為，其他3 堂都要用到數學。但對

詩人來說， MBA 最大的挑戰還倒不是數學，而是課堂上的「冰冷呼叫」。

商學跟文學、哲學最大的不同是：它是建築在實用、也必須發揮在實用方面的學科。因為實用的特性， MBA通常不

收沒有工作經驗的學生。你沒有在企業待過，怎麼能體會課堂上案例的情境？也因為實用的特性，上課方式不是由

老師講大道理，而是由同學討論案例。

不管哪門課程，每次上課都有一個案例。所謂案例，就是真實企業碰到的問題的描述。這些問題的產生或解決，彰

顯了那堂課所要教的觀念。理想狀態下，我們應該在上課前爭馱F30、40 頁的案例和教科書的章節，一開始上課就

主動舉手，滔滔不絕地各抒己見。但我們都知道理想狀態通常不會發生，於是上課時被點到就格外冰冷……。

嘿，我們誠實一點，你在加州，你正年輕，哪會每次上課前都念完30、40 頁的案例？因為這種人性弱點，所以有了

「讀書小組」。這8 個人，是我這一生最生死與共的關係。現在企業已經把「teamwork」當作廉價的口號，在 MBA

課程中，「teamwork」是救命的絕招。我們8 個人事先分配各自應讀的段落，讀完後寫下筆記，上課前交換筆記，

討論老師事先公佈的問題。如果有人沒來開會，或沒做筆記，我們的準備就出現漏洞，於是我們祈禱，老師明天不

會看到我們這一區。

但老師永遠會看到。 MBA 教室通常都是馬蹄形，桌面的前緣有一條細縫。學生坐下後第一件事是把名牌塞到細縫中

，老師站在前面，張三李四，一覽無疑。

「今天誰要來『 open 』（開始闡述）這個案例？」老師進來後立刻說。若是沒人舉手，老師就開始點人。平常趾高

氣揚的 MBA 紛紛低頭看指甲，風光明媚的加州大家卻同時感冒擤鼻涕。

「王文華，你覺得怎麼樣？」恭喜你，你被「cold call」了！

每個老師「冰冷呼叫」的方式不同，有的專點心虛低頭的人，有的為此設計一套程式，按一個鍵，電腦會隨機挑出

名單上某個倒楣鬼。被「冰冷呼叫」的那一刻，時間靜止了。整個世界等你發言，你像海珊被拉出洞穴。

你若說不出話來，除了丟臉，也丟分數。大部分的課程，課堂發言的表現佔總成績的30％。所以被「冰冷呼叫」，

其實應該感到慶幸，至少你得到了發言機會。為了爭取高分，每班總有幾個愛現的同學，他們總是主動舉手，而且

講得頭頭是道。我們嫉妒他們，於是玩起「火雞賓果」。

一般賓果卡有數字，主持人叫到一個數字，玩的人就把那個數字打X，最先連成一線的要大叫「賓果」。「火雞賓果」

卡上，一格格內都是那些愛現的「火雞」的名字。每個人手上的卡的名字排列不同，某個火雞主動發言一次，我們

就在卡上他的格子打一個X，最先連成一線的，當然不能在課堂上大叫「賓果」。此時他必須主動舉手，針對當時在

討論的問題發表高見，只不過在嚴肅的論點中必須沒頭沒腦地插入一句大家事先約定好的暗語。比如，賓果的人會站

起來說：「需求彈性取決於三個因素：替代品、占所得比例，與時間長短。舉例來說，『像小甜甜布蘭妮這麼辣的歌

手』，她的唱片的需求彈性……」這時台下在玩的同學就知道他賓果了，狂忍著不笑出來。

賓果的人要一本正經地講完，有時候老師還會說：「很好，很好，尤其『小甜甜布蘭妮』那個例子很有創意。」

我們就用這種幼稚的方法換取笑聲，紓解壓力。在閱讀案例、歸納重點、事先討論、「冰冷呼叫」中，我第一次體會

到讀書的壓力。我不再有過去那種「揮一揮衣袖，不帶走一片雲彩」的瀟灑，只剩下「你吞吞吐吐地 open 案例，別

人迫不及待地舉手取代你」的尷尬。我的嘴巴動了 20 多年，才發現從來沒有講過話。站上世界的舞台，才發現我連

說「Sorry」都會結巴。我的頸很冷、臉很熱、口腔有點苦，自尊沒穿衣服。壓力來了，沒想到，我並不是自以為的

那麼聰明。

但壓力是好的。沒有壓力，沒有學習。我是大人了，既然要做 MBA ，就要接受：競爭是商業世界的本質，壓力是最好

的床邊故事。

我不夠優秀，當不成火雞。但在史丹佛的第一學季，我開始深呼吸，學習表達自己。

幾年後，當我離開史丹佛，才猛然發現：在真實世界，工作、愛情、人生、命運都會不斷地對我「冰冷呼叫」。而這

些呼叫沒有案例可以準備，更沒有火雞可以嘲笑……。

我，知道怎麼樣 open 它們嗎？

■ 銀色子彈 ‧ 王文華

錢可以買到任何東西嗎？

當然不能。但在史丹佛商學研究所，「市場機制」的確是我們堅信不移的教條。在供需原則的指導下，任何東西、任

何時間，都可以交易。

甚至在上課時間。一般上課不專心，大概就是講話、打瞌睡、看自己的書、傳紙條或簡訊。在史丹佛，不專心時也要

學習，所以同學公然在課堂上賣東西。「今天的華爾街日報有沒有人要買？」

當老師講得真的太無聊，又不鼓勵同學發言時，當天的華爾街日報就成為熱賣商品。「一份華爾街日報，以『荷蘭拍

賣法』競標！」

當這個訊息的紙條傳到各個同學面前時，大家開始鼓譟。MBA 一貫的犀利表露無遺。一位同學在紙條上寫了幾個字回

傳：「你懂不懂拍賣啊？你只有一份報紙，怎麼用『荷蘭拍賣法』？」(傳聞Goggle 的IPO，將不用傳統的華爾街承

銷商，而在網路上使用『荷蘭拍賣法』競標。這種方法適用於賣方有很多份相同的商品。)

紙條傳來傳去，拍賣法終於確定。老師還在台上忘我地演講，一個交易市場已經在台下形成。原價一元的華爾街日報

，以『保留價拍賣法』競標。時間五分鐘。買方不知道賣方的保留價(賣方願意接受的最低價)，低於保留價的標不倒

，高出保留價的最高標得標。這是在課堂上，所以沒有雅虎奇摩「直接出價」或「自動出價」的功能，買方只有一次

出價機會，必須憑自己的判斷，在紙上寫下願意付的最高價，把紙條摺好後傳回給賣方。

接下來的五分鐘，寧靜的教室內的氣氛和嘈雜的紐約證交所一樣緊張。曾經在紐約證交所經手上億美金的同學，為了

一份報紙也開始摩拳擦掌。因為得不得標，代表你待會兒會不會無聊。以多少錢得標，代表你的分析能力。這不只是

在標報紙，也是在標自尊。

五分鐘後，答案揭曉了。原價一元的華爾街日報以四塊半賣出。沒有得標的人喫之以鼻，覺得得標者是破壞行情的冤

大頭。得標者其實另有如意算盤，他打算做「市場區隔」，把華爾街日報的「投資理財版」和「行銷媒體版」分開來

賣，再做一次競標。

除了這種黑市交易，學校當然也光明正大教我們市場交易的原則。當需求超過供給時，你怎麼辦？

熱門的課，如「從A 到A+」作者詹姆斯柯林斯教的「創業」和「小型企業管理」，大家擠破頭，怎麼決定誰能去上？

除了上課，MBA 最重要的工作是和來學校徵才的公司面談暑假實習或畢業後全職工作的機會。熱門的公司，如高盛等

投資銀行或麥肯錫等顧問公司，大家都想去談，怎麼決定誰能擠入門檻？

答案是「銀色子彈」！不論在選課或選擇面談的機會，每個學生都有同樣的點數、和一顆銀色子彈。你「標」這堂課

所使用的點數越高，得到的可能性越大。如果你非要不可，可以丟出「銀色子彈」。這就像撲克牌中的黑桃A，出牌

後你就有上這堂課的優先權，但銀色子彈用掉後，你也失去了再去標其他課的籌碼。市場供需原則的第一課：所有的

選擇，都有代價。我們要問自己：

我倒底多想要得到這個東西？

這讓我第一次為自己做選擇，並且為我的選擇付出代價。回想起來：我在台灣讀書時，從小到大，很少需要選擇，更

少需要負責。從小學到大學，從預官到留學，都有名校，都有第一志願。我只要遵循那條路，大概不會出錯。

所以到了史丹佛，我以同樣的心態，跟別人搶第一志願。於是我用去了銀色子彈，爭取到第一志願公司的面談機會。

但當我坐定之後，才發現我根本不知道人家在做些什麼。搞懂之後，才發現我不適合那樣的工作。我走出面談辦公室

，浪費了別人和自己的時間，和寶貴的銀色子彈，這才發現：在真實世界中，沒有第一志願，只有很多適合你的志願

。你必須一一去推敲，然後問自己：

我到底多想得到這個志願？

如果你覺得所有的志願都適合你，或都不適合你，也許你像當年的我一樣，還沒有誠實面對自己。市場供需原則固然

有效，但也誤導了我們。那些需求最高的商品，也許不適合你。它們都給你最高的年薪，但沒辦法給你你的心。

後來我畢業了，才發現史丹佛也不算是真實世界。在工作、愛情、婚姻、家庭的選擇中，供需原則依然適用，只是不

再有銀色子彈給我們優先權。而且選擇的後果不只是一個學期，很可能是一輩子。每做一個選擇，就代表我們錯過了

另一個可能擁有、截然不同的人生。

但選擇還是要做，日子還是要活。當別人都一窩蜂地去搶熱門商品，站在一旁的我還是會迷惑。

睡前關上了燈，我也會質疑躺在床上的那個人是不是真我。這是現實世界，我沒有銀色子彈了，只有赤手空拳，憑我

的教育和工作經驗，每天 give and take、談判妥協。感謝上帝和市場經濟，這些交易讓我真正懂得什麼叫得到的歡

樂，和失去的苦澀，以及最重要的，怎麼樣在失敗之後，還敢再次競標、繼續選擇。

唯一不平的是：當年我四塊半標來的報紙，為什麼賣不出去？

■ 今天早起 ‧ 王文華

史丹佛有很多明星老師，「從A 到A+」的作者是詹姆斯柯林斯是其中之一。雖然只有講師的頭銜，他卻在1992 年打敗

所有教授，被學生選為最傑出教師。他教的「創業----小型企業的管理」課程，一定要用「銀色子彈」才擠得進去。

柯林斯受歡迎，一方面是因為他教的主題。史丹佛在矽谷，同學都有創業夢。具校友身分，既在惠普、麥肯錫等一流

企業待過，又有創辦軟體公司經驗的柯林斯，自然是同學的偶像。但他被喜愛最重要的原因，是因為他用他的生活，

來實踐他教的企管理念。白紙黑字的案例不足以詮釋企業問題，他的生命，才是最真實的案例。

第一堂課走進來，他像一家剛創業的公司般充滿朝氣。他36 歲，身材和聲音像學生一樣年輕。「我最大的興趣是攀岩

。」他說，「A 們想不想跟我去？」

的確，上他的課像在攀岩。他根據案例，不斷丟出艱難的問題，讓你攀爬，腦袋開花。他帶討論像指揮樂團，講話的

人一大堆，但坐在觀察席聽起來卻理路清晰。而且誰該發言、誰發過言、內容是什麼，是不是甜言蜜語，他都記得一

清二楚。我永遠忘不了1994 年4 月28 日，當天的主題是開發中國家的小型企業，我談起亞洲各國對「偉人銅像」的

崇拜。柯林斯在課堂上讚美我，下課後甚至費心地寫了一張紙條，放在我的信箱：「To Wen-hua Wang，很好的貢獻

。清楚地指出銅像的意義。幹得好！」

我不是傑出學生，而且名字難記。但他記得了我，並且超乎本分地給我鼓勵。

柯林斯教學和人生的中心理念，是「紀律」。「從A 到A+」第六章談到，媒體和大眾喜歡強調企業或領導人的願景、

才能、勇氣、魄力，因為這些是sexy 的話題。卻忽略了企業或個人成功最重要的原因，是「紀律」。這裡的「紀律」

，不是指軍隊中一板一眼、僵硬官僚的制度。而是指一種持續不變、日積月累的模式和精神。

大家都要明星，沒有人在乎恆心。大家都在找下一個革命性產品，卻不知在細微的小事中就有上帝。「紀律」觀念主

張只要每天固定地把平凡的事做好一點點，長久累積，A+的人或公司就會誕生。「從A 到A+」中選出的頂尖企業，表

面上都沒什麼了不起。「Walgreens」是連鎖藥局，「金柏利克拉克」賣的是可麗舒面紙。A+企業中沒有網路公司，

沒有所謂的「新經濟」。

柯林斯自己最強調紀律。第一堂課一開始，他教我們怎麼用財務比率 (如流動比率等)和估價法(如「現金流量貼現」

等)，來分析小公司的體質。他規定以後任何「open」案例的同學，一定要先分析公司的數字。幹嘛這麼ㄍ一ㄥ？因

為他知道MBA 最會bullshit，靠一些管理術語招搖撞騙。所以他要我們依賴客觀數據，學會用計算機。

他自己的書就展現出這樣的紀律。很多企管書天馬行空，是知識份子的八卦雜誌。

柯林斯花六年時間作研究，和另一位史丹佛教授合寫出暢銷書「基業長青」。變成暢銷作家後，他沒有趁勝追擊。他

請了21 個研究員，花了五年時間，分析了1,435 家公司30 年的數據，寫出「從A 到A+」。

那五年中，明星老師兼暢銷作家柯林斯離開了母校史丹佛，他沒有去適合他身分地位的紐約或洛杉磯，反而搬到鳥不

生蛋的科羅拉多州。Why？因為那裡有很多山。他每天算企業的本益比，算累了就去爬岩壁。

2004 年，我早已和老師失去聯絡。當我想請求他准許我在雜誌上刊登他寫給我的紙條，我打開英文版的「從A 到A+」

，從上面的作者介紹看到他AOL 的E-mail 地址。我姑且一試地寫信給他，沒想到第二天就收到回信。他大方地答應了

我的請求，閒話家常地說：「今天早起，練習『生活的紀律』。」我看他的發信時間，凌晨5 點36 分。

柯林斯教我時36 歲，我今年也36 歲。看著當年的筆記，對照自己現在在職場和人生面對的問題，不禁問自己：我是

在bullshit，還是有數據？我是在追求common sense，還是magic？我的人生是一條報紙標題，還是有血有肉的案例

？我在攀岩，還在蛇行？我的愛，經不經得起「流動比率」的分析。

我的生活，有沒有當年和我同齡的柯林斯的紀律？

在1994 年柯林斯發給我們的第一份講義上，他列出了九項對學習的價值觀，第五項是：「苦功、挑戰，和事前準備

是紮實學習的必要條件。」難得的是：他並不是從滇沛流離、卑賤痛苦的一生中體會出這個道理。從小到大名校、名

公司、名作家，在享受了無數的尊榮之後，他還能堅持苦功，這才是真正的sexy。

苦功、挑戰，和事前準備。十年了，我已經不會算流動比率，但這是我少數還記得的話之一。

■ 史丹佛大片 ‧ 王文華

很多人嘲笑， MBA 只是高級的職業介紹所。花兩年鍍金，功力沒有長進，身價卻增加好幾倍。 MBA是鍍金還是練功

，要看每個人的心態和努力。不過找工作，的確是每個 MBA 學生魂縈夢繫的一件事。

新生十月一進去，立刻被找暑期實習工作的氣氛所包圍。 MBA 要念兩年，但大部分同學第一年結束後都有暑假工作

。找到暑假工作，是 MBA 面臨的同儕壓力之一。一開學，打開學生報紙，各公司大登廣告，邀請新生去參加公司介

紹會。介紹會的形式很多，傳統的當然是找一間教室，公司從紐約飛來大頭，用精緻的 PowerPoint 推銷自己。有

些公司有獨特創意。「General Mill」生產鼓類早餐，所以把學校中庭佈置成野餐的場景，招待同學吃早餐和

yogurt。也有公司在大飯店辦party，請公司內的史丹佛校友來參加，用魚子醬和學長的溫情打動你。

一月份，學校開始教同學寫履歷表。你笑笑，這還用教嗎？大家都上過班，之前都找過工作，新的履歷表把史丹佛

的名字加上去就好了嘛！然後你發現：履歷表是全校最受歡迎的課。學校中長期跟企業打交道的就業顧問列出四大

禁忌：絕對不要超過一頁！絕對不要寫期望的薪水！絕對不要註明性別、年齡、或婚姻狀態！絕對不要用 fancy 的

字體或「有創意」的格式！

Oh, my God，我通通犯過！顧問接著說：「如果履歷表是一部電影，你必須拍動作片，而不是文藝片！所以你不能

說我『做』了某一個併購案，你要說我『發動、策劃、執行』了某一個併購案！」。

我們邊聽邊記，在商學院學拍電影。「你的履歷表還不能只是動作片，它必須是一部動作紀錄片！（有這種片型嗎？）

所以你不能說我執行了很大的一個併購案，你要說我執行了一個『五千萬美元』的併購案！」

我們開始拍片。為了讓片子好看，學校教我們很多特效。這些特效，就是「動作字」。這些字，和「非動作字」的意

思一樣，但用了之後，片子就更有看頭。隨著想要找的工作的產業不同，履歷表應該用的動作字也不一樣。如果你找

的是財務的工作，履歷表中要充滿「預測」、「分析」、「評估」、「診斷」等等。如果你找的是行銷的工作，你要

用「影響」、「促進」、「加速」、「整合」等等。這些字就像飛車追逐或大樓爆破，讓人事主管在看幾百份類似的

履歷表時清醒過來。

藉由這些特效的幫助，在史丹佛，我寫了我這一生最艱難的一部作品。這部作品，被學校規定印在白色或象牙色的紙

上，和其他357 位同學的傑作訂在一起，送到所有到商學院徵才的公司。在正式面試開始、山雨欲來風滿頭的幾個禮

拜，學校開各種課程，教你怎麼樣應付面試。光是教大家寫「面談後的感謝信」（什麼？面談後還要寫感謝信！），

就有十頁的講義。像補習班一樣，史丹佛也有「考前大猜題」，預測不同行業的公司可能會問的不同問題。投資銀行

：你如何計算一家公司的價值？你在壓力下工作的經驗？品牌管理：你如何賣你的 idea？你認為最近最有效的廣告

是什麼？企管顧問：顧問業的商業模式是什麼？談一個你分析並解決的問題。

除了產業特定的問題，史丹佛也教你看穿面試者企圖測試你的詭計。這些讓你「動心忍性」的問題包括：談談你失敗

的經驗？你以前的老闆或員工會怎麼說你？你對同性戀的看法是什麼？你有沒有看過心理醫生？

就在我們摩拳擦掌的同時，各公司展開溫柔攻勢。同學開始收到很多「情書」，內容是公司看過履歷表後，邀請我們

參加在學校舉行的面試。這些真的是情書，裏面還有貼心的小禮物。P&G 送你洗髮精，雀巢送你 KitKat 巧克力，迪

士尼送你小熊維尼。

喔……真是浪漫，追女朋友不也就只是這樣了！沒錯，企業在商學院徵才，就像男生追女生。企業是男人，他們投下鉅

資、千辛萬苦地讓學生知道他們的存在，進而愛上他們。然而一旦當學生愛上他們，遊戲就徹底改變。學生開始反過

來追他們：整天等他們的電話、懇求再見一面、巴望他們的承諾、擔心他們劈腿。

浪漫？我穿著西裝，手裡拿著我的「史丹佛大片」，坐在面試室外等待。當時我哪裡知道：殘暴，才剛要開始……

■ 如果你是一隻動物…… ‧ 王文華

找工作是 MBA 的必經歷程，所以面談成了商學院的必修學分。我西裝畢挺，坐在面談室外。緊閉的門上貼著時間表，

從九點到五點，30 分鐘為一單位，幸運受邀的同學的名字依序排列。四周的氣氛像醫院，我們的心情像是被排到普通

門診的急診病人。

我把過去的學、經歷用小說般的誇張筆法寫下，背得滾瓜爛熟。如果別人把我的稿子唸出來，我一定不知道他講的人

是我。前一名「病人」走出來，滿臉疲態。我用力擠出笑容，走進房間，和看似正常的公司代表握手寒喧。當我正期

望他問我上一個工作而我可以滔滔不絕地背稿時，他說：

「美國有多少個加油站？」

「什麼？」我懷疑自己聽錯了。

「美國有多少個加油站？」

這是典型的企管顧問公司在面試中問的問題。他們不問傳統的學經歷，他們知道那些都可以添油加醋，像濃縮果汁。

企管顧問公司重視分析能力，他們要在面談中「現搾」出你的養分。美國有多少個加油站？他們當然不期望你講出正

確答案，他們自己也不知道正確答案。問這個問題的目的不是要得到答案，而是要考你兩件事：一是分析問題的過程

。拿到這種問題，你必須立刻說出分析的方法。好比說：先算美國有多少人口，再算有多少汽車，再算需要多少加油

站。或是截然不同的方向，如美國的面積，城鄉的比例，城市中多大的面積會有一個加油站。方法不重要，重要的是

你有清楚的邏輯，講得出道理。此外，思考的過程要細緻。你可以三步就得到答案，也可以三十步，三步和三十步之

間，他們可以看出你的思維細密的程度。

這種問題考你的第二件事是當場運算的能力。不管你分析的架構如何，你可不能講講就算了，你得當場用心算算出來

，最後給對方一個明確的數字。在密閉的小房間，沒有紙筆和計算機，我的腦像電腦開機，可以聽到嘶嘶運轉的聲音

。

「美國有多少個加油站？」系列的怪問題還有：「如果你是一種理財工具，你比較喜歡當股票還是債卷？」如果你能

說出某種衍生性金融商品，而且還能說出道理，當然大大加分。還有「說服我買這隻鉛筆」（考口才）、「描述這個

燈罩的五種用途？」（考創意）、「你覺得老鼠死後都到哪去了？」（考宗教、哲學、人生觀）、「如果你是一隻動

物，你會是什麼？」（考性格、野心）被問到這些怪問題，你要覺得幸運。因為當他們不問你問題，災難才真的來臨

。

「沉默的折磨」是面談的最高境界，只有極少數的學生能享受到這種禮遇。我不夠格，沒親身體驗過。根據民間傳說

，你走進房間，關上門，公司代表完全不理你，把你晾在一邊。善良的一句話不說，邪惡的拿起電話來打給老婆。你

必須用言語和行動，主動化解這樣的尷尬，讓 30 分鐘結束時，對方成為你的親密愛人！

險惡的第一波面談結束後，惡夢才剛剛開始。平時趾高氣揚的同學都陷入等待的焦慮，不確定能不能接到公司第二次

面談的邀請。學校教我們：一定要積極！於是我們寫信、送 E-mail、打電話給根本已經忘了我們是誰的公司代表，

重申加入該公司的信心和熱情。兩個禮拜之內，我們會收到電話、或信件，告訴我們能不能進入第二輪面談。那時我

學到：好消息通常是用電話，而壞消息都是用文字傳達的。這不僅適用於找工作，也適用於人生。

接下來的人生，分兩種人。接到電話的人被邀請飛到紐約總公司做第二次面談，公司招待你住五星飯店，給你皇家禮

遇。收到信的人用信墊披薩，思考什麼叫「我們雖然很欣賞您傑出的才華，但是……」。在史丹佛，求學順利的我第一

次大規模、有系統地，被拒絕。我看著簡短的信，心裏想：喔……原來失敗是這種感覺。

我從來沒有告訴別人，在這人人稱羨的名校，很多時候我是挫折和羞辱的。但感謝上帝，那是我在史丹佛學到最珍貴

的東西：你輸了，沒關係。吞下自己的驕傲，承認自己不夠好。一口吸掉失敗，把嘴巴閉起來。可樂喝光、吃完披薩

、沾起桌上的屑屑吃乾淨，準備下一個面談。

如果我是一隻動物，我是一隻駱駝。我長得不帥，跑的不快，但我可以百折不撓、堅持下去。 MBA 、職場、愛情、人

生，都會經過沙漠，上天會給我「沉默的折磨」，但我可以自彈自唱，做一隻好駱駝。

■ 親愛的學長…… ‧王文華

在講究合作的史丹佛商學院，大家第一個競爭的，是一年級結束後的暑期實習工作。到了五月，找到工作的吃了定心

丸，重新換上 T-shirt 短褲，享受加州陽光的燦爛。還沒找到工作的仍然穿著西裝，東奔西跑，繼續進行面談。

史丹佛教給我許多實際的求職技巧，大部分的技巧都立即見效。其中唯一需要醞釀的，是「人脈」。

白人看到東方臉孔，以為都是日本人。Taiwan 和 Thailand，很多人會搞混。縱使你貼個名牌，別人不知道你的名字

如何發音。自然而然，你會退縮到華人的圈子裡。史丹佛特別警告我們這些外國學生：不要畫地自限！你是 MBA，你

是外國人，於是你要比白人更主動，你必須更積極！台灣學生書都唸得很好，大家都知道。但在商學院，最有價值的

經驗，不在教室裡！

學校和大多數同學都認為：經營人脈是 MBA 重要的使命。你在任何時候、任何地方，都能很容易學會怎麼樣讀資產

負債表。但你這一生再也沒有機會，認識來自各個產業、將來會回到不同領域的精英。搞懂會計，你可以作幕僚。

搞好關係，你可以作總經理。

所以史丹佛最受歡迎的一堂課，叫做 Networking。特別在加州的美麗環境下，Networking 變得容易和必須。每個星

期三下午，學校刻意不排課程。鼓勵各個社團在中庭舉辦社交活動。活動內容不一，啤酒是必需品。在啤酒助興，人

與人之間更親近。冬天時，同學們還會一起洗三溫暖。這種坦裎相見建立起的情感，將來會在談判桌上產生效應。

Networking 的對象除了同學，也包括來學校演講的企業領袖。定期的企業領袖演講中，聰明的同學會不斷發問。他們

除了對演講者的公司好奇，當然也是想藉漂亮的問題在講者心中留下好印象。演講結束後，他們會上前交換名片。幾

天後，再用 E-mail 追蹤聯絡。很多人就是藉這樣簡單的方式得到工作機會。

企業領袖日理萬機，可能沒空理我們，於是大家會在已經在業界上班的學長身上動腦筋。跟其他商學校相比，300 多

人的史丹佛算是小學校，於是同學和校友間的感情特別好。學校教我們：當你們跟學長聯絡時，不要開門見山地要求

工作。這樣太功利，會引起學長的反感。應該問「我想當企管顧問，想聽聽學長的經驗」、「我想做行銷，想請教學

姊怎麼能把履歷表寫得更好」。學長也經過求職的過程，當然知道你真正的目的。他若知道什麼好的機會，自然會介

紹給你。

我自己就是靠學長找到了暑期工作。五月，我在學校中的面談都不順利。拒絕信像報紙，每天準時寄到。絕望之際，

我打開沉重的校友手冊。發現了洛杉磯的 Grey Advertising (「葛雷廣告公司」)的總經理是十年前史丹佛 EMBA 的

學長。當時我想：他是如此重要的人，已經畢業了這麼久，我一個外國學生，他怎麼可能理我呢？但我仍硬著頭皮，

寫下：「親愛的學長，素聞台端急公好義……」(當然不是這幾個字，反正就是類似的意思啦！)。信中我強調我是史丹

佛的學弟，對廣告極有熱情，並針對他們幾個重要客戶的廣告，大大讚揚一番。我原本以為大概會收到一封：「親

愛的學弟，我們非常欣賞您的資歷，但是……」。沒想到兩個禮拜後，他簡短回信，要我跟他們公司的某一主管聯絡。

就這樣，我敲開了大門。憑著學弟的關係，得到暑期工作。

六月初，我把住了一年的宿舍清理乾淨。把所有的家當，塞滿二手車的車廂和後座。我坐進駕駛座，後照鏡中只能看

到箱子。我開上101 號高速公路，在一望無際的加州沙漠，邊開邊打瞌睡。

我要去洛杉磯了！對於一個來自台灣，在美國無親無戚的研究生，這個暑期工作，是比商學院更大的探險。但當時我

哪裡知道，接下來三個月的生活，將會改變我的一生……

■ Shut Up！Do Something！ ‧王文華

史丹佛第一年結束後的暑假，我在洛杉磯的葛雷廣告公司(Grey Advertising)找到暑期工作。我把所有的家當塞進小

車，花了六個小時，從舊金山開到洛杉磯。到洛杉磯時已經下午五點，晚上要睡哪裡呢？零機一動，跑到UCLA 的校

園，查看學生佈告欄上的便宜公寓。看了四、五家，最後租下某個人家後院一間獨立的客房。當晚十二點，我把車開

進後院時，撞碎了左邊的後照鏡。第二天去換，200 塊美金！我心想：嗯……這會是一個快樂的暑假！

葛雷是當時美國最大的獨立廣告公司(不屬於任何集團)，洛杉磯分公司有兩百多人。我被分配到研究部門，負責他們

最大的客戶－－「幸運超級市場」("Lucky Stores")，的顧客研究計畫。三個月下來，我把在史丹佛學的統計學運用

得爐火純青，也對超級市場各項商品的利潤瞭若指掌。

但我學到最多、後來影響我工作和寫作最深的，是四個字：「專業精神」。

專業精神表現在很多層次。最基本的不外乎是服裝、禮儀、準時、守信等。

進一?是嫻熟和正確地把工作做好，不浪費其他和你有交集的同事和客戶的時間。「幸運超市」的顧客研究計畫，是由

我們雇用的研究公司進行電話採訪，然後把採訪結果交給我們分析。我的工作，是把今年的結果和過去幾年的結果比

較，抓出異常的趨勢，供研究部門的主管近一?詮釋。好比說，針對「你平均在幸運超市裡購物的時間」這一題，若是

今年的時間和過去幾年比起來有明顯減少的趨勢，我必須要舉起紅旗。

好幾次，在我沒有舉紅旗的題目，研究主管憑記憶判斷今年的數字跟前幾年有差別。他調出過去資料一看，果然如此

。我的大意或無能，使得他必須多花十分鐘看原始資料。我，明顯地不專業。實習一個月後，老闆對我漸漸放心，放

手讓我跟客戶聯絡。我既緊張又興奮，常拿起電話，天南地北扯個不停。老闆告訴我：所有純談公事的電話，都應該

在五分鐘內講完。因為大家上班時都忙，專心的極限是五分鐘。五分鐘內講不清楚的事，就用E-mail。E-mail 不可

以超過電腦螢幕的篇幅，超過的話，請去親自拜訪客戶。

這些年在職場我發現：五分鐘，的確可以把大多數的事講清楚，只要你事先「準備」！由於撥電話實在太方便了，所

以大多數人拿起電話就講，想到哪裡講到哪裡。有了手機之後，更是隨時隨地都可以講，大家講電話前就不動腦筋。

老闆教我：打電話之前，永遠先想清楚要傳達的三個重點，然後寫在便利貼上，一點一點講。並把對方的反應，一點

一點記下來。沒有這樣做，你就是在浪費客戶的時間！浪費客戶的時間，是職場上最大的罪！

專業精神最重要的一點，是「Do Something」和「Do More」。「Do Something」是主動出擊，上天下地去解決問題。

研究公司的採訪報告沒來，我說：「我催了啊，他們還沒做好我有什麼辦法？這家公司好爛，下次不要跟他們合作了

！」老闆說：「Shut up！Do something！」遇到問題，不要只坐在那邊怨天尤人！想辦法趁為時未晚前做一些什麼事

，不管是任何事，來改變現況。報告沒來，催了沒用，開車到他們公司，給他們壓力。去做，去改善，不要等，不要

埋怨。世界不公平，人生不公平，又怎樣？別人不專業，但你不要被他們拖下水！贏家總是在關鍵時刻渾身解數，輸

家則是在事過境遷後檢討責任歸屬。

「Do More」則是在完成了別人和自己對自己的期望後，永遠再多做十分。一百分是本分，一百零五分是天份，一百一

十分則是專業精神。

老闆說：「每天早上第一件事就是想：我今天能做什麼令客戶驚喜的事？客戶以為我就這麼幾招了，我還能變出什麼

新把戲？」贏家在客戶還沒有警覺時就大有作為，輸家每天忙於跟客戶解釋為什麼又有delay。贏家每天大叫：

「Surprise！」輸家永遠在說：「Sorry……」

三個月的實習結束後，秋天來了。我再一次把家當塞進小車，從洛杉磯開回舊金山。我在新的後照鏡中看見新的自己

，自問：「史丹佛第二年，我還能變出什麼新把戲？」

■ 摸我、感覺我 ‧王文華

史丹佛的第二年，我們開始選修。專業實用、幫大家先修華爾街職能的「債卷工具及管理」、「衍生性金融商品」等

，當然大受歡迎。然而大家真正擠破頭的，是一堂只收36 人，俗稱「摸我、感覺我」的課程。

「摸我、感覺我」("Touchy-Feely")的正式名稱叫「人際互動」，是史丹佛商學院中最抽象、最具禪意、最不實用，

卻最具有深遠影響的一課。企業中所要求的能力分「硬技巧」和「軟技巧」。

「硬技巧」指的是財務、會計、統計這種完成商業工作必備的工具性技能。「軟技巧」指的是組織EQ、創業精神、商

業倫理等抽象性修養。因為「硬技巧」具體，可以短期學會，「軟技巧」抽象，法力無邊，MBA 學生普遍的缺點是能

硬不能軟。「人際互動」受歡迎，顯示出一向被刻畫化成聰明有效、冷血無情的MBA，內心深處其實有許多迷惑和焦

慮。

「摸我、感覺我」的基本要求，是大家把罩門全開，和同學全方位交流。第一堂課，老師把同學分成三個「T-group」

("Training Group'')，每組十二人，組員間互相評估彼此的個性類型和做人風格。這對自命不凡的MBA，是極大的挑

戰。我們只擅長Excel，蜻蜓點水地做策略報告，現在突然要剖心挖肺，做公開的心理治療！談何容易？除了每星期兩

堂課，各組每週還要選定一個晚上聚會。在浪漫的加州月光下，進一步搜尋彼此的靈魂。MBA 通常狐群狗黨很多，但很

少有人經歷過這樣親密的關係。

每次上課，老師會介紹一項人際互動的觀念或工具，接著分組討論，藉由角色扮演，讓同學將觀念運用在實際的企業

狀況裡。分組練習是這堂課的關鍵。因為把一群背景不同的人放在一起，縱使什麼都不做光聊天，已經在學習人際關

係。在練習的過程中，同組的夥伴會給你意見。在高傲的MBA 耳中，建設性的意見聽起來也像惡意攻擊。其他課鼓勵

個人踴躍發言，這堂課卻訓練我們耐心地聽別人說話。「人際互動」的第一步，就是不要亂動，專心傾聽。

為了彰顯不同溝通風格會導致的衝突，很多分組討論是沒有結構的。老師刻意把大家丟進一種清談的混亂中，讓各組

自己理出章法來。對分析成癮的MBA 來說，混亂是死罪！會議室中沒有agenda，就好像大家都沒穿衣服一樣。老師刻

意製造的混亂是要告訴我們：在真實世界裏，你沒有辦法要求別人依照你的溝通模式來和你互動。在公司、家庭、愛

情、友誼中，為什麼兩個都善良且聰明的人會溝通到為之氣結？為什麼你的意圖和訊息會被曲解？模式不同！混亂是

好的。在自由市場的私人企業中，沒有誰一定要聽誰的。威權唯一能管住的，只有庸才。

「人際互動」的第二步，就是放棄潔癖，容忍混亂。我們都太有條理了，偶爾要享受失控的樂趣。在12 人的T-group

中，很容易變成旁觀者。助教會不時刺激旁觀者，把心掏出來。掏心是冒險的行為，你永遠不知道別人在當下或事後

會如何反應。但冒這種險是讓人與人之間真正產生「互動」的唯一方法。碰到人際關係的問題時，我們可以依然行禮

如儀，我叫你張課長你叫我王經理，背後再找機會整你。也可以誠實地說「我認為你這樣做不對，你覺得我們可以怎

樣解決這個問題？」。

掏心，當然可能讓對方更容易制你於死地，但只有這樣才能建立長久關係。

畢業這麼多年，有了管理經驗，發現當初學的這些軟技巧的確重要。在企業做事，特別是擔任主管，到頭來，管的不

是數字，而是人際關係。管理數字容易，永遠有更好的軟體、剛畢業的MBA幫你。管理關係，很不幸的，沒有速成的

解決方案。「分析」容易，「體會」難。訓練員工的「知識」和「技巧」容易，影響他們的「態度」和「情緒」難。

為什麼在營運和聲譽都頂尖的公司，員工還是會奮力傳播完全配不上他們素質的八卦和謠言？因為領導人在創造數字

的同時，遺落了員工的心。

在這個硬碰硬的時代，我們都可以軟一點。與其在會議室中劍拔弩張，不如讓別人來摸你、感覺你。

■ 不完美？OK！ ‧ 王文華

在近乎完美的史丹佛，我學到最寶貴的一課是：「不完美是OK 的！」

我們那屆的358 位同學，來自世界各地的不同產業。他們唯一的共同點，是在進史丹佛之前，都習慣做佼佼者，有些

甚至當了一輩子的第一名。這樣的名聲，以及隨之而來的自我期許，讓他們成為無可救藥的完美主義者。而完美主義

，是他們在史丹佛的痛苦來源。

史丹佛鼓勵同學合作、避免惡性競爭，因此同學的成績不對其他同學或來校徵才的公司公佈。但三百多人在一起，成

績自有高低。對於一向都是第一名的人，突然要接受他排在三百多人的車尾，縱使別人不知道，自己也會極度痛苦。

我跟很多同學都在不同程度上都經過了這種心理震撼，不論在課業、求職、社交上，一向成功的我們，突然發現：Oh,

my God, 我已經不完美了！

在頂尖的組織，保持完美的確很難。以「從A 到A+」作者柯林斯所教的「創業」課程為例，他規定上課前要讀的案例

、講義、教科書章節，每次都有一百多頁。其他課程的要求也一樣嚴厲。如果你在學期中還到處與企業面談找工作，

真的很難徹底地準備每一堂課。在史丹佛，上課前沒讀過案例是最大的罪過。犯罪人的特徵是低著頭坐在教室角落，

把桌上的名牌壓低，希望老師不要點他們發言。這對一輩子抬頭挺胸的菁英，談何容易？

我也曾是那低頭的之一。但我和其他低頭的，以及某些抬頭的，甚至某些老師，慢慢地體會到：It’s OK，我們不需要

事事完美，不需要永遠做第一。這並不是阿Q 精神，為失敗找藉口。這比較像聯考時碰到不會的題目先跳過去，最後

沒時間寫的題目用猜的。如果完美是不可能的，或是因為完美我們必須變得很不快樂，那麼天殺的，我們接受，甚至

擁抱，不完美。

畢竟，什麼是「完美」呢？我看到某些「完美」的同學，為了繼續維持人生中第一名的紀錄，認真地準備老師要求的

每一份講義，因此錯過了星期三下午和同學喝啤酒交誼的時間。他們最後的確得了第一名，畢業時上台領獎狀。但他

們在台上看起來好蒼白，因為這兩年中他們沒有好好享受過加州陽光。

至於「自暴自棄」的我們，生存的方法是設定優先順序。如果我已經知道沒辦法讀完五篇講義，那麼我選擇精讀最重

要的案例，其他四篇瀏覽一下就好。第一次這樣做，當然有很強的失落感，覺得自己墮落了。慢慢地，我試圖從這樣

不完美的模式中，學到最多的東西。

完美主義者的人生態度，是全有或全無。他不能忍受擁有的東西有任何瑕疵。然而當我畢業，進入業界，開始帶人，

承擔責任，我發現：真實的企業是不容許領導者抱著全有或全無的潔癖的。

真實好的領導人，在股東權益和良心道德的底線前，日復一日、夜復一夜，放下身段，耐心地協調和妥協。他的成績

也許不像完美主義者那樣容易被媒體注意，但他的成果卻一點一滴被員工和股東感激。

經過了這些年不斷追求完美的經驗，到頭來，我才發現當完美主義者是容易的。因為他只要低頭硬幹，不需要用到任

何的判斷和創意。在不完美的狀態下奮鬥才是美的，因為每天都是一局新棋，他必須瞻前顧後，亦步亦趨。

聰明人最大的毛病，是嫌棄比他笨的人。完美主義者的另一項缺點，是他要求身旁每一個人也要完美。多少有天才老

闆的公司，員工的士氣是最低的！因為不管員工再怎麼努力，換來的還是老闆的批評。最後老闆事必躬親，自己累死

，也害了整個公司。

職場中大部分的人都很上進。我們的問題從來不是不努力，不認真，標準太低。我們的問題是不管對人對己，都太努

力，太認真，太要求完美！史丹佛畢業十年，我仍擺脫不了這個魔咒。但我時時提醒自己：Relax，你已經畢業了，

沒有人再在乎你的名次。你可以失敗，可以搞砸，可以給自己和別人一點空間。你可以，他X 的，偶爾做最後一名！

■ 別聽主流民意 ‧王文華

史丹佛的第一學期，必修課之一是「組織行為學」。這堂課以心理學和社會學為基礎，研究各階層員工的行為模式和

心理動機。課堂上談過「Group Norms」的觀念，我把它翻成「主流民意」。

這是指在組織中，個人的思考會向大多數人的意見靠攏，想法不同的少數人會自動放棄發言，或修正意見。

「主流民意」有助於企業團結一致地向前，但也讓眾人陷入隨波逐流的盲點。自詡有獨立思考能力的史丹佛MBA，當然

對「主流民意」不以為然。討論時紛紛認為領導人應該抵抗追尋主流的傾向，讓組織中不同的聲音充分表達。

然而，到了畢業前夕找工作時，大家都兇猛地追求起「主流民意」。

兩年MBA 課程中，有兩次找工作的熱潮。一次是一年級結束前找暑期工作，第二次是畢業前找正式工作。兩次都有眾

多企業來校園徵才，兩次都有同學爭奪面談機會的盛況。爭奪最激烈的兩類工作，永遠是「投資銀行」和「企管顧問

」。不管大家之前的背景如何，兩年中修了什麼課，經過兩年主流民意的洗禮，畢業後都想加入「高盛」或「麥肯錫

」。

主流民意認為：「投資銀行」和「企管顧問」是尊榮最高、待遇最好、最能夠運用到MBA 分析技巧的行業。其他行業

各有缺點：dot.come 風險大，拿到的可能是一堆「紙錢」。行銷工作待遇差，有趣卻不能當飯吃。至於製造業的公

司，又土又苦，公司又不在東西兩岸，完全沒有光環。

這些評估是根據多年來學長的經驗，不會有錯。於是同學們在選擇出路時，就用這些作參考值。所以包括我在內的很

多人，也不管自己過去有沒有「投資銀行」或「企管顧問」的經驗，也不管自己知不知道這些公司地倒底在做些什麼

，拼了命爭取面談機會，搶搭這兩班時尚列車。

這種心態跟考大學填志願一樣。我們在年紀很輕，還不完全了解自己和世界的情況下，迷迷糊糊地選了一個科系，然

後就這樣決定了一生的事業。外界對那些熱門科系的社經地位評估完全正確，我們忠誠地走下去大概也可以得到那些

科系所承諾的美好遠景。但達到那個遠景的人，往往內心空虛。因為我們聰明反被聰明誤，在精打細算時忘了最重要

的一個評估標準……

就是自己的心。

這個獨一無二，最不能順應主流民意的東西。

畢業多年後，再遇到當初進入「投資銀行」和「企管顧問」的金童玉女，我更體會到自己興趣的重要。當顧問的朋友

抱怨工作時間長、終年出差在外，若非咬緊牙根一路做到合夥人，平均兩年就閃人了。投資銀行的朋友抱怨工作無比

枯燥。整日跟數字糾纏，活得沒有人味。他們紛紛吵著四十歲退休，不是因為想每天打高爾夫，而是為了縮短選錯行

的痛苦。 遵循民意、忽略內心，是我們都犯過的錯誤。畢竟，在後悔和失眠開始之前，誰會知道自己真正要的是什

麼？當自己不確定，而同學和媒體又不斷地為某些工作、公司、產業加諸光環時，我們自然就隨俗了。有本錢後悔的

，鍛羽而歸，大徹大悟後重新開始。沒本錢的，一輩子做自己不喜歡的工作，活在被欺騙和被辜負的憤怒中。

史丹佛當然知道她的畢業生未必人盡其才，所以試圖在「主流民意」的浪潮下，鼓吹少數價值，救起一些隨波逐流的

學生。史丹佛位於矽谷中心，所以常請創業有成的校友回來演講，鼓勵同學放棄名利，走辛苦的創業路。此外，史丹

佛有一個著名的「公共管理計畫」，提供特別課程，訓練同學把管理技巧運用在非營利性質的公共組織中。這些「旁

門左道」的魅力當然比不上「麥肯錫」，但只要它們存在，學生們就更有可能在資本主義中找到自己的心。

史丹佛做的，國內企業也可以做到。身為員工，我們是否有在公開場合「耍個性」的膽量和實力？

當主流民意像電子合成器般響亮，我們能不能仍堅持自己獨特的嗓音？身為主管，除了要員工熟記我們一廂情願的願

景，是否設計了管道和誘因來刺激他們發揮獨特的想像力？在大多數的公司，會議上總是寂靜無聲，Messenger 上卻

民怨沸騰。老闆面前畢恭畢敬，老闆下班後就急著收東西。這樣脆弱的主流民意，只能培養官僚氣息，沒辦法培養一

流的員工或產品。

是時候了。每一個公司，都讓「旁門左道」出來透透氣吧！每一個員工，在觀察風向之餘，偶爾可以逆風前進，在公

司走廊上，溜一溜你的心。

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有沒有人找到自己的主流民意了?

我還沒找到...

╰☆╮★◥◣史丹佛沒有教我的事◢◤★╭☆╯撰文－王文華．．《2004年12月 e天下雜誌》

史丹佛教的很多技巧，在現實世界中一針見血地適用。

但也有一些東西，不是史丹佛，或任何學校，可以教我的。

1994年，我從史丹佛畢業。

10年來，在紐約、東京、佛羅里達、台北工作，歷經了金融、電腦、電影、電視等不同產業。

史丹佛教的很多技巧，在現實世界中一針見血地適用。

但也有一些東西，不是史丹佛，或任何學校，可以教我的。

第一是「common sense」。

這是指受過教育、有商業經驗的人，對問題的常識性了解和本能的判斷。

史丹佛沒有直接教我common sense，她只是給我很多觀念和技巧，幫助我培養common sense。

就像沒有外力能直接給你肌肉，

你必須靠充足的營養（教育）和適當的運動（經驗），才能練出肌肉。

建立在常識上的直覺，是最被忽略的商業技能。

一家公司，大至策略、小至表格，如果讓一個有教育和經驗的人直覺感到「怪怪的」，

需要腦筋急轉彎才能勉強了解或同意，就表示這個策略不make sense。

只要覺得怪，就是有問題！

這就像如果你開始懷疑老公有外遇，很抱歉，十之八九他真的有外遇。

你不需要MBA，你只要有common sense，就可以在大部份企業裡成功。

有了MBA，反而會失去common sense。

每家公司都有不make sense的事，我統稱它為「BS」（bullshit）。

很多時候，MBA是BS的罪魁禍首。

我們在學校學了一堆「模型」和「模組」，為了突顯自己和非MBA的差異，

就把這些BS用唬人的英文術語精美地包裝起來，硬生生地塞進組織的喉嚨中。

很多公司裡疊床架屋的結構、拐彎抹角的流程，都是自以為聰明的MBA的傑作。

我們本應比一般人更有商業的common sense，

但有時候被驕傲沖昏了頭，做出最多不make sense的事。

所以我警告自己：每進一家公司，先去請教最資深的人，那怕他只是工友。

看盡公司來來往往的人和事，資深的工友往往比新來的老闆更有sense。

史丹佛沒有教我的第二件事是「簡化」。

MBA為了炫耀自己的招術，常常把分析的方式和做事的方法搞得很複雜。

好像Excel愈大他就愈聰明，PowerPoint愈多張就愈有料，

會議中大家愈聽不懂他在講什麼，他就愈有價值。

次等的人才，總是讓大家見山不是山，見水不是水。

簡化架構、流程、人力、和會議，是改革公司最迅速的方法。

「會議」是現代企業最大的浪費，發明conference call機器的人，應該被拖去撞牆。

任何一家公司，什麼事都不要做，只要把開會的次數和時間減少一半，立刻就會進步。

開會、報告、表格、公文，大多只是沒有安全感的主管耀武揚威、加強控制的方式。

主管若是把自己在開會中的訓話錄起來，事後放給自己聽，保證會覺得噁心會睡著。

員工若是把e-mail中「寄件備份」的信拿出來看，

一定會感歎自己浪費了多少青春在寄沒有意義的信！

「刪除」，是e-mail最好的功能，

如果我們能用這個功能來處理公司中每天氾濫成災的BS，上班會更愉快，也更有效率。

史丹佛沒有教我的第三件事是「輕重緩急」。

不管職務、階級、能力、性別，每個人，每一天，永遠在煩5件公司的事，5件私人的事。

也許你升到總經理，也許你有了100億，你還是有10件事在煩，只不過事情會不一樣。

活著，就會被圍堵。工作，就是要掙扎。

在10件事包抄之下，先處理哪件事？這時需要宏觀的視野，來判斷優先順序。

面臨兩難時，家人比同事重要。公司陷入危機，sales比training重要。這就是優先順序。

當然，大部份的兩難，不會這麼簡單。

在排定順序時，用簡化的方法，把BS踢開，讓選項減到最少。

再用common sense，找出最重要的事。然後focus！公司的事是永遠做不完的。

你只能期待每天結束前，做完對今天來說最重要的那一件事。

史丹佛沒有教我的最後一件事是「人」。

人是最重要的。

你跟隨的老闆、合作的同事、選擇的下屬、服務的客戶，

以及最重要的，你自己，決定了你在職場中快不快樂，成不成功。

產業、公司、頭銜、工作內容都是次要的，你能不能成長，最重要的還是你和你身旁的人。

我很多絕頂聰明的同學，有時包括我自己，都被史丹佛的光環害了。

入學時是睜大眼睛的理想主義者，當主管後變成張牙舞爪的地獄怪客。

他們身上不再有加州陽光，而是一日又一日的負面能量。

跟隨他們的人，再怎麼優秀努力，最後還是失敗。

空無一人的豪宅，往往鬧鬼。穿著華服的屍體，看起來更悲傷。

品牌、願景、策略、戰術都是死的，公司要成功，只有看人。

2004年12月，我當經理人的第10年。

我們公司正把握最後機會衝2004年的業績，同事們面臨極大壓力。

晚上10點，我走出辦公室，看到業務部有一位同事還在加班。

「你怎麼還不走？」

「我在打我明天拜訪客戶的行程，你不是要我們每天交嗎？」

「早點回去吧。」

「老闆，」他猶豫一下，「我下禮拜可不可以請一天半的假？」

「怎麼了？」

「我知道公司最近在衝業績，不應該請假，但我媽下禮拜開刀，我想去陪她……」

那一刻，我想起了10多年前，那個興高采烈進入史丹佛、夢想將來要藉企業改變世界的年輕人。

我想起了那個坐在馬蹄型教室，堅信企業，是可以挖掘出人性最美好一面的年輕人。

我想了10年來，在美國、日本、台灣工作的喜悅和BS。

我想起了那些意興風發，和忍氣吞聲的會議。

我想起了所有史丹佛曾經教過我，和沒有教我的東西……

然後我輕輕關上同事的電腦，「早點回家陪你媽，下禮拜都請假吧。」

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