你還在習慣於表現自己所熟悉、所擅長的領域嗎

1, 你還在習慣於表現自己所熟悉、所擅長的領域嗎??


美國奇異公司曾經有這樣的例子：

一位經理因表現優異被提升為副總經理，但做了二個多月馬上被撤換下來，
這個老兄很生氣的直接去找威爾許(總裁)申訴，威爾許淡淡的告訴他：
「你的表?{確實和當經理時一樣賣力，但是你忘了你現在是副總經理。」

一個成功的人往往是能隨時調整和改變自己的習慣和思考，去應付更多更艱
難的挑戰的。
一味的附應以往的成功影子而不思自我突破改變，還在表現你所謂最擅長的
部份，往往最後會淪為時勢下的波臣。願你我共勉之!!!

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大師的學生：

一位音樂系的學生走進練習室。鋼琴上，擺放著一份全新的樂譜。
「超高難度。?v他翻動著，喃喃自語，感覺自己對彈奏鋼琴的信心似乎跌到
了谷底，消磨殆盡。

已經三個月了，自從跟了這位新的指導教授之後，他不知道，為什麼教授要
以這種方式整人？勉強打起精神，他開始用十隻手指頭奮戰、奮戰、奮戰，
琴音蓋住了練習室外、教授走來的腳步聲。

指導教授是個極有名的鋼琴大師。
授課第一天，他給自己的新學生一份樂譜。「試試看吧！」他說。
樂譜難度頗高，學生彈得生澀僵滯、錯誤百出。
「還不熟，回去好好練習！」教授在下課時，如此叮囑學生。

學生練了一個星期，第二週上課時正準備中，沒想到教授又給了他一份難度
更高的樂譜，「試試看吧！」上星期功課，教授提也沒提。學生再次掙扎於
更高難度的技巧挑戰。

第三週，更難的樂譜又出現了，同樣的情形持續著，學生每次在課堂上都被
一份新的樂譜剋死，然後把它帶回去練習，接著再回到課堂上，重新面臨難
上兩倍的樂譜，卻怎麼樣都追不上進度，一點也沒有因為上週的練習而有駕
輕就熟的感覺，學生感到愈來愈不安、沮喪及氣餒。教授走進練習室。

學生再也忍不住了，他必須向鋼琴大師提出這三個月來、何以不斷折磨自己
的質疑。教授沒開口，他抽出了最早的第一份樂譜，交給學生。
「彈奏吧！」他以堅定的眼神望著學生。

不可思議的事發生了，連學生自己都訝異萬分，他居然可以將這首曲子彈奏
得如此美妙、如此精湛！教授又讓學生試了第二堂課的樂譜，仍然，學生出
現高水準的表現。演奏結束，學生怔怔地看著老師，說不出話來。

「如果，?琤竷悝A表現最擅長的部份，可能你還在練習最早的那份樂譜，不
可能有現在這樣的程度。」教授，鋼琴大師，緩緩地說著。

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人，往往習慣於表現自己所熟悉、所擅長的領域。但，如果我們願意回首，
細細檢視，將會恍然大悟，看似緊鑼密鼓的工作挑戰、永無歇止難度漸升的
環境壓力，不也就在不知不覺間、養成了今日的諸般能力嗎？
因為，人，確實有無限的潛力！有了這層體悟與認知，會讓我們更欣然樂意
，面對未來勢必更多的難題！
（創價學會接連不斷的活動不也正是此意？ ^_^）

這篇文章讓自己醒悟到要不斷進步的原因，希望也能鼓勵正在辛苦進步的你！



2, 當一個有革命性的面試者？文／陳榮宏

這兩週以來，我替一家國內高科?牏膝q招聘他們的薪資管理部經理，在成堆
的應徵者中，我挑選了五位，分別進行面談，其中兩人非常有意思，讓我印
象深刻。

當中一位A君原先是在某大型汽車公司做教育訓練的，我問他：「為什麼要
來應徵這個工作？」他告訴我說：「想歷練HR的各個功能，因為已經做過
招募、訓練的工作，接下來便是薪資管理。」
我心想，「很不錯！有職涯規劃的?妝嚏C」。

當我再問他，「上一個工作最有成就感的是什麼？」他回答我說，「當?菑v
安排了很多給同仁學習成長的課程時，同時本身也因此聽了很多課，感覺上
像是讀了一個企管研究所，讓我覺得很有成就感。」
聽到這樣的答覆，給了我一個「好學」的觀感。

我又問他說，「那你覺得最?S成就感的是什麼？」他皺了皺眉頭說，「我安
排課程很辛苦，內容不但豐富，而且講師也很優秀，可是大家都不來上課。
最後要去拜託他們來，他們不但上課不專心，還對我們說，上了沒用，浪費
時間。…然而，這些課程都是在總經理及高階主管討論後，認為有需要開的
課。」聽完後，我暗自以為，這也太不懂客戶導向了吧！不了解員工需求，
難怪事倍功半。

我接著問，「準備如何做好薪資管理的業務？」他回答我，?u薪資管理首重
公平，人都是患不均而不是患貧，所以要先建立一個周延且公平的制度，然
後按制度來執行。」我心想，「這樣的回答中規中矩，不會犯錯，但也了無
新意！」

另一個則是從美國回來的B君，原本在矽谷一家系帠n體公司負責教育訓練。
我同樣問她，「為什麼要來應徵這個工作？」她回答我說，「因為丈夫回台
灣創業，所以我也跟著回來，其實我非常滿意在那邊的生活與工作。」

聽她?o樣的答覆，我再問她，「那你為什麼要從教育訓練轉到薪資管z？」
她告訴我說，「對於教育訓練已經很有心得，接下來想花一年時間，實踐在
薪資管理上所學的理念。」於是我便問她：「上個工作最大的成就感為何？」
她笑笑說，「我在短短兩年內，就將教育訓練部門從三個人減為只剩我一個
人，此外預算也減為一半，成效卻比以前更好。」

我不禁問她：「如何做到?滿H」
她不加思索立即回答我說，「因為我根本就不主動辦訓練課程。」

我一?央A心中直想著「太有意思了！」於是我接著問，「那公司要你負責教
育訓練做什麼？」

她一副沉著的神態，淡淡地說：「教育訓練的目的，是要?u的能力獲得成
長，並不表示一定要排很多訓練課程，只要能夠使員工成長，我就算是達到
任務了！」

這樣的回答相當合邏輯，也很有創意，因此我繼續問她：「那你?滌答k是什
麼？」

她整理了一下思緒，開始對我說道，「我呢！剛接這項職務時，發覺我們往
往花了很多時間去安排講師、課程，做內部的課程廣告，鼓勵大家來上課；
結果反應冷淡，很少人樂意前來，而我們卻早已經為規劃及安排這些課程累
得半死！」

她接著嚴肅地說，「所以呢！我馬上停止所有的課程安排，只繼續做兩種課
程。」

不等我開口問，她便繼續說道，「首先是新進員工的訓練，我把所有?珛{內
容全部放在Intranet上，當新員工報到時，我便告訴他們自己上網去研讀，並
且兩週後考試，若不及格便解僱，但是在這兩週內有任何問題都可以隨時來
問。

事後發覺，每個人都可以考高分。」她理所當然地說，「既然，他們自?v讀
，就可以考到高分，那我為什麼要安排上課！」

她興致勃勃又告訴我說，「?t外，我還會安排每季安排一次類似郊遊、露營
、泛舟、攀岩等活動，把平日很難聚在一起的管理階層，藉由這樣的機會培
養他們團隊的氣氛。我發覺效果很好，大家都樂於參加，回來後工作氣氛好
，大家士氣高昂，自然生產力也相對提昇。」

「至於其他，我根本就不主動?w排課程，等到員工自己有需要時，利用外面
訓練機構找到相關課程，就可以申請公司補助付費。」

「我呢！只會問他們?X個問題，『你目前在負責什麼職務，執行什麼任務？』
『為了要有效完成，你需要什麼才能？』『你下一步要往哪裡發展？需要事
先培養哪些才能？』『去上那個課，能夠培養哪些才能？』這些回答若能符
合上課的內容，而且他們主管也同意的話，我則樂於幫他報名，否則免談！」

她接著又說，「自從，我把教育訓練部門改變後，工作量頓時減少，所以只
需要我一個人。」

我聽完她的回答，便想知道她打算如何做一位薪資管理部?g理？沒想到，她
告訴我，打算一年內，把這個工作所有事務處理性質的工作，讓它消失掉。

?u怎麼做呢？」我問她。
「將這些處理流程電腦化，或者是外包，最後只需要留一個人?紫曳予坁熙W
劃就可以了！」她胸有成竹地看著我說道。

至於策略性的規劃指的是什麼？

她向我解釋：「所謂薪資管理，我認為公司?z應只有少部分員工（約10﹪到
30﹪）是公司的資產，而薪資管理便是針對那些員工所做的。如何利用薪資
管理的辦法，留住那些員工，並使之樂於為公司效力，這是我要花心思的。」

「至於其他的員工，則依照規定來辦理，既然是依照規定，那麼這些流程及
工作，自然可以電腦化或外包。」她很自信地如此說著。

當然，我心裡屬意的是B君，我也如實地向我的客戶推薦B君，告知他們B君
的特點－有革命性的改革做法，但也怕會引起一些組織內的混亂。

我的客戶尚未做出任何決定，可能他也正陷入長考。
各位看倌若你是這家科技公?q的總經理，你會選擇A君或B君做為你下一位薪
資管理部的經z？



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